图为联商网董事长庞小伟
其实这么多年来，我们联商创办了十年，会议也做了七届。对零售行业的变化，其实，在座的各位更加的清楚，这个行业发生了非常巨大的变化。但是，我想万变不离其中。我自己也是做企业，我感受到做企业的基本道理。我在创业的过程当中，正好看了一本书，这本书讲德国的零售商阿迪，对我的感触非常大。
2002年的时候，我看过这家公司的材料，非常的吃惊。去年又看了那本书，在互联网上找了相关非常多的资料，跟那本书的作者，也就是阿迪公司的董事，我也进行了沟通，对我有非常大的触动，包括对我对企业的理解，包括对人生的一些东西产生非常大的影响。
首先，大家对阿迪这家企业不是很了解，刚才我们的美女主持问阿迪是不是阿迪达斯，这不是，是德国零售商，开的店非常小，500到700左右，单品数量也有限，大概是500个。沃尔玛的单品可能超过了20万。
我在看2009年度的全球富豪的排行上，就是福布斯的富豪排行上，全球最有钱的人第一是比尔盖茨，第二是巴菲特，然后阿迪他们两兄弟都进入到前十位。我记得2009年比尔盖茨个人财富是400亿美金，他们两兄弟加起来超过了比尔盖茨。所以，他们小小零售商所创造的财富是惊人的，但是他们公司非常低调。他们公司有一个原则，就是禁止公司最高层到最底层的人接受媒体的采访。所以，如果你去搜他们两兄弟的照片，几乎是没有的。福布斯他们为了拍两兄弟的照片，在德国待了两个月，都没有。但是很神奇，他们有可能在商店卖电脑，比戴尔卖得好;卖自行车比吉安特还好。从这家企业上，我看到企业真正的本质，抓住了零售的本质，所以我想跟大家分享关于阿迪零售的精髓。
我今天主要是讲四点：第一，对本源的东西，我认为是物美价廉。这个概念大家都知道。物美大家都有这个概念，肯定是指商品品质非常好。价廉就是价格便宜起来。那么两个东西统一起来，就是分子是质量，分母是价格。如果你质量越好，价格越便宜，性价比越好。我们很多做零售的有时候会忘记这个分子，就是关于质量的定义，而去关注我们的价格。我们有很多的价格竞争，包括今天很多的零售商在做自有品牌。因为我做联商网我很敏感，我会去买自有品牌。迄今为止我买到的最好的自有品牌，我还要表扬沃尔玛，我穿的牛仔裤就是沃尔玛的自有品牌。其实中国企业做自有品牌的时候，放弃了一个很重要的原则质量原则。自有品牌的质量非常糟糕，只关心价格，做自有品牌就要价格便宜，错了!首先你必须要有好的质量，在这个前提下，你再去追求价格。阿迪就是这么做的，他500个单品，每一个单品的质量跟在德国市场上卖的一流产品一样好，乃至是更好。因为德国是商品质量检验非常严格的国家。他们的质量报告往往表示阿迪的东西比一流产品只会好，不会差。在一流的基础上，他们想办法把价格降下来。等会儿我跟大家分享怎么把价格降下来。他这样做了以后，沃尔玛以前进入德国，后来又退出，就是因为他竞争不过阿迪。
物美价廉。我们来看价格，比方说我们一杯可乐。假设可乐是5块钱，这个零售价格是由4个部分来构成的。如果你要降价，就要从这四部分考虑：第一进货成本；第二运行成本(包括雇人、水电费等等)；第三税收(被国家拿走)；第四股东分红。
这四部分构成一杯可乐采购成本1块钱、运营成本1块钱、税收1块钱、股东分红1块钱。阿迪这四部分都在降，跟我们的传统商业思维逻辑产生了巨大的背离。因为我是学企业管理的，MBA的课堂上告诉我们太多的商业逻辑和方法，但是他们说了NO。就比方说进货成本，一灌可乐，在阿迪只卖自有品牌的东西，可乐肯定有特殊的。但比方说举一个例子，一灌水或者是一瓶果汁，没有品牌的东西，只做自有品牌。一流品牌那杯水怎样，就按照那个产品品质生产，然后他们只做阿迪自己的品牌。他认为5块钱的可乐，生产成本可能只有1块钱，更多的是被CCTV拿走了5毛钱的广告费，姚明拿走了1毛钱，阿迪公司的高管坐飞机头等舱的费用，年度的聚会等等，会加到可乐上去。阿迪认为这是不合理的，不应该为CCTV买单，不应该为姚明买单，所以，他定的可乐如果是1块5毛钱的成本，只卖2块钱。因为他是天然的，采购成本低。所以，他在德国的市场份额非常大，可能占到德国零售市场的30％、40％乃至50％这样的市场份额。
第二，他降了运营成本。比方说在一个企业的运营当中，零售商最重要的是选址，位置是第一位的。他说不，他觉得那些租金是不对的，最后都会加到可乐的零售价格里。所以，他选偏僻的地方，把租金降下来，把零售价格降下来。门面的装修也非常的朴素，他觉得不应该将灯光成本加入到可乐的价格当中去。比方说他的物流，乃至运货的车辆，他是从生产厂商那里自己去运。因为他觉得这样是成本最低的，他所有的轮胎定期打磨，这样可以跑更远的路。比如说市场推广，他们没有广告，他认为广告都会增加商品的售价，他就通过口碑相传。他们兄弟两个在二次大战以后，接手了一个夫妻俩的很小的店铺。他们可能秉承了德国那种精神。他们从二次大战以后到现在，50多年，最终市场认可了他们。他们对于消费者来说是一个非常具有价值的零售商。
第三，信息技术。他们早期是没有POS机，他认为这样会增加商品的成本。所以，所有的单据都是收银员，首先让你把500个单品的价格记住。比如说退货这个领域，如果你问题，他肯定会退。他认为如果纠缠，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。他店里是没有电话的，不提供电话。消费者你有问题不要打电话，直接拿东西来，我都给你退。所以，他店里的工作人员，一般的店铺可能要6个人，他只要3个人。他们的效率成本是非常高的，但是人员的薪水是同行的150％，他就愿意付出比同行更高的薪水，但是你的表现，你的绩效，你的效率要更高。当然包括设施设备的采购，阿迪公司是没有货架的，他认为货架也会增加成本。他所有的商品都是用箱子堆在那里。他认为我们现在所有的商品包装箱都是严严实实的，他包装箱所有的纸箱只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工时间去切那个箱子。而且箱子只有一半，所以成本更低。这是非常偏执的，但是最后不仅德国的消费者接受了他，现在开到美国，开到澳大利亚，在很多国家，也非常具有竞争能力。
包括他的创始人，就不接受任何采访，他说接受电视采访的时候还不如去理货，我浪费了2、3个小时，这都会增加到商品的成本上。他所有的一点，就是把物美价廉发挥到极至。物美就是我商品的质量是一流的，我成本更低。
他为了减少税收，公司不走集团化，而变成了小的个体。
最后是股东分红，这个我最后来说，这不涉及到商业问题，而是人的价格观的一些问题。
他们是上帝的方式在运营管理。我举一个例子，他们两个兄弟管零售店就向上帝一样。上帝是怎么管我们这些生物、鲜花、大象、蚯蚓。上帝的方式就是阿迪所创造的，我所是基于的就是无为而治。我们经常说无为而治，这是有条件的，第一要有平台，第二要有竞争。今年应该有多少销售?他从来不说，他只提供这样一个平台，这样一个竞争。自然来说，有春夏秋冬，有下雨，有晴天。生物之间有竞争，会有食物链。比方说非常极端的东西，做企业到12月份就要做年终计划。他们企业是没有年终计划的，就是你做到哪里算哪里。他有8千多家店。他是怎么做的呢?比方说我们门店都有电的损耗。假设这家电500到700方，可能他把8千多家店，过去一年把所有电的损耗统计出来。有的人可能说去年的电费是1万块钱，这可能是表现最好，有一些是花了10万块钱，最后统计下来有一个平均值。花了10万块钱的人自然而然就感受到，平均是5万，为什么我是10万。所以，他们想尽办法去省电费，可能就降到7、8万。当他降到7、8万的时候，平均线就从5万到4万了。所以，他是相当于没有阶段的竞争。大家那么多店在比拼这个指标，不需要老板说电费达到5万了，他完成了5万就停下来了。所以，他这样的无为而治，反倒是持续的进步，而不是说今年达标了，给明年留一点余地，你做得不好的人可能就淘汰了。所以，这是非常简单的，他的无为而治是基于竞争这样一个平台去做的。我觉得这是做企业管理非常重要的一点，就包括你作为一个管理者，什么是一个好的老板，就是要授权授权再授权，监督监督再监督。授权到最后就是无为而治，但是一定是有监督，这个监督其实是有一种氛围，一种竞争的机制。你表现好的人留下来，不好的人自然会被淘汰掉。
还有一点，就是刚才提到的要把零售价格降下来，最后一点是股东分红。当一个零售企业的经营者、股东为了顾客的可乐，可以从5块钱降到4块钱，他都愿意把自己的1块钱的分红砍一半，明明可以拿2块钱的分红，我只拿1块钱。在四个环节上多去省，省到最后就是省自己。这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。对商业的理解到最后就是企业的老板，你自己本身就应该是不追求名，不追求利，但是到最后在市场竞争中能力越来越强，反而给他带来了更多的财。
今天的中国其实在走资本主义，或者是类似于资本主义这样的道路。今天中国在这条道路上，可能更多看到的是一种原始资本主义的味道，或者原始的资本主义夹杂了非常多的权贵资本主义的味道，马克思在《资本论》中讲到资本主义是非常罪恶的，万恶之源。今天的资本主义也已经进入到现代的资本主义。资本主义从原始阶段到后来，这里面非常清晰地表明资本主义发展到今天，非常重要的一点就是清教徒这样一种人，他们在做企业的时候所表露出来这种克制自己欲望的能力。比方说他们认为在英文当中职业的单词，就像上帝的召唤一样，是上帝赋予我们的，是上帝托福给我，让我保管财富，最后交给其他人。上帝把那些财富交给我，这个财富追究回归给大众，而不是花天酒地，耗费在自己的身上。他们不是为了社会价值，而仅仅是为了自己，财富会交还给社会。最后比尔盖茨最终会把这个钱捐出去。巴菲特比比尔盖茨更牛，他没有那么多钱，不仅把钱捐出去，连名都不要了，那不是更超越了吗?
所以，这个零售商对我的一些启发可能在于一些好的企业，最终竞争下来的一些企业，他们都有非常朴素的价值观。这些朴素的价值观，使得他们有持续的东西在驱动他们去奋斗，而不是我赚到一定的钱，我就自己消费。
相同的，这样的观点在阿迪得到了很好的贯彻。他的公司从来不上市，不想上市。因为上市以后，个人财富可以翻很多番，但是他认为上市会增加成本。为什么呢?上市要有费用，有会计事务所、交易所，每年还有各式各样的公告费，他觉得这都增加了成本。所以，今天反过来说，一个企业最终的零售价格，你在商场能不能把价格降下来，也包括你的股东是不是一个好的股东，是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。如果你是这样的股东，你的创业者是这样的人，你企业一定具有市场竞争能力。
所以，今天我们有很多的零售商，包括整个市场都以获得风险投资为骄傲。事实上，这些风险投资也要判别他是不是好股东。我自己做的第二个公司也有风险投资。所以，我跟很多的风险投资会打交道。这些风险投资也有回报，因为这个资金要他有十倍的回报，这是可乐上加的5分钱。所以，一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去。他认为要保证13个点的毛利，因为他自己需要十倍的回报。所以，真正一个有竞争的零售商是要从四个方面，从进价，从运营，从税收，到他自己都有这样的价值观、心愿去回馈大众，最后做出一流的企业来。包括我们今天讲的太多的企业文化，在阿迪里面，他的企业文化就是企业最核心的竞争能力。我们往往看到他所有的要素都在于最好的质量，最低的价格。太多的企业文化跟朴素的真理是背道而驰的。顾客到店里，就是要好的东西，最低的价格，企业文化也应该是服务于这个，而不是讲那么虚的东西。所以，阿迪没有企业文化，就是物美，然后尽可能的价廉。他们老板开会做的第一件事就是把灯关掉。所以，无论你是做零售商，还是互联网公司，还是开一个酒店，本质上都是一样的。
这对我产生了非常大的影响，包括从我做企业、为人上，我觉得对我有非常大的影响。我不是零售业的从业人员，非常抱歉占用了大家的时间，来分享我个人的体会。非常感谢大家!
（联商网现场报道）
