在采访中，柳井正使用频率较高的是全球化，这个熟悉到快过时的词。
随着中国以及亚洲其他国家、巴西、东欧和俄罗斯的加入，新的世界经济正在成型。全球零售业的战斗才真正开始。2009年12月，柳井正在《做真正的全球零售商》一文中如是写道。
柳井正写此文时，正是优衣库在巴黎的全球旗舰店开业两个月后。开业时的火暴场景，令柳井正全球化的信心大增。他将之比喻为经过数年艰苦努力终于获得了一枚奥运会金牌。
在柳井正看来，这意味着优衣库终于可以与其他世界顶级零售商，如H&M、ZARA和GAP站在同一起跑线了。或许，还能更胜一筹。
带着勃勃野心，柳井正将中国市场重新锁定为主战场。2009年初，优衣库在淘宝网上开了第一家网店，开展B2C业务。有人甚至把B2C解读为back to China(回到中国)。今年5月，优衣库将在上海南京西路开设其第四家全球旗舰店，它的投资数额为3000万美元。
实际上，早在1998年前后，柳井正就开始筹划将优衣库的销售打入中国市场。但四年后终于如愿以偿的优衣库，却因为定位不明晰，扩张之路走得颇为坎坷。
于是，柳井正给中国市场未来10年定下新目标销售额10000亿日元，而全公司发展规模的新定位是50000亿日元。5.5％，这是2009年优衣库在海外市场销售额占其公司总销售额的比例，中国市场还只是这个微小比例中的一部分。如此算来，其中国销售额占公司总销售额的比例，10年内要从不到5.5％提升到20％。柳井正的胃口显然不小。
在这个主战场上，除了国际品牌外，中国民营企业美特斯邦威旗下的ME & CITY也是优衣库的目标对手。
第一财经日报：日本首富的称号对你是种荣耀还是负担？
柳井正：生意人有钱当然是好事。首富是一种荣誉，不是压力。我们是从山口这样的小地方走出来的品牌，走进东京这样的一等地，不容易。这也是全球化给予的机会。
日报：你希望什么人继承你的财富？
柳井正：我将来既不想把财产留给子孙后代，也不想找职业经理人来接管迅销集团。我的两个儿子都很优秀，也持有公司股份。但我认为，家族经营并不好。另外，专业的职业经理人也不在我的考虑范围。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。
日报：日本企业在迅速扩张之后会出现不少负面因素，例如丰田公司的 刹车门。优衣库也是急速成长的公司，如何避免这样的问题？
柳井正：丰田汽车遇到的问题，与其说是品质问题，不如说是危机公关不到位。企业最高经营者应该第一时间出来应对，强调让消费者安心。
人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的，特别是在现场如每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们拥有企业经营者的思维应对日常工作。
日报：你认为，大企业的门槛是10000亿日元的营业额，并将2010年的目标定位于此。但之后优衣库又将2010年营业额目标修订为8000亿日元。据报道称这是因为并购目标没有实现。是这样吗?目前是否找到了并购对象？
柳井正：10000亿日元只是一个目标，没有目标，员工则不能朝同一个方向努力。
当初设定10000亿日元这个数字，其中7000亿日元是通过零售实现，另外3000亿日元依靠收购实现。并购方面还没什么成果。我们对收购对象要求较高，遗憾的是，力争全球第一的企业在行业内寥寥无几，所以并购的可能性比较小。
日报：目前，你们的几个设计中心，除日本之外，都在纽约和巴黎这样的西方城市，而85％的商品生产是在中国进行的。你是否考虑在中国设立设计中心，而不仅仅是生产？
柳井正:我们正考虑将设计的功能放在离工厂比较近的中国。我们在中国制造的产品不是针对日本市场，而是面对全球，今后要考虑如何通过合理运作让产品更快向全球推广。
此外，关于人才方面，我一直强调，一些经营人才要有几年海外工作和生活的经历。
（第一财经日报 作者：桐欣 丛玫)
