从去年到今年，可以明显看出，国美和苏宁的轨迹掉了个儿。甲春秋传媒机构策略总监刘步尘发现：在黄光裕时代，国美注重规模扩张，进行了一系列的并购，导致企业的规模大，但经营质量却落后于苏宁；而苏宁的单店盈利能力虽然很强，但规模却相对落后。在后黄光裕时代，国美关闭了一些店铺，开始着力提高单店的盈利能力。这时候，苏宁则加大力度进行开店扩张。数据显示：国美的店铺曾一度达到1300多家，如今已经减少了150多家店；而苏宁则在2009年一年，开出了200多家店，加上以前的600多家店，现在拥有941家店铺。
要提升单店盈利能力，最先改变的是与供应商的合作模式。2009年以来，国美在改善与供应商的关系方面做了很多事情。刘步尘观察到，国美的做法涵盖了几大方面。首先是缩短了供应商的账期，从以前的一个半月，缩短到半个月；同时，还取消了进场费，供应商交给国美的总费用也减少了。而为了改善以前相对混乱的收费情况，国美还开始统一由总部与厂家的总部对接，签订合同。这种全国一盘棋的做法，在一定程度上避免了以前国美分部对厂家分公司的乱收费现象。而且，零供双方的合同费用也变得更为透明，非签约费用，一概不收，这一做法同时也简化了供应商的预算管理。
国美从取消进场费，到各种费用的减少，虽然自身也会感受到一定压力，但还是代表了它的一种尝试。帕勒咨询机构资深董事罗清启表示，国美进场费是一种佣金，佣金是企业的成本。举一个例子，当成本降低时，意味着厂家可以得到更多的现金，这样企业的资金流动性会变强，可以有更多的资金去创新。
但罗清启也认为，和谐不是降佣金，真正的和谐是三点一圆的和谐，即厂家、商家、消费者三个点组成一个圆。现在商家要做的东西是什么？是能不能把消费者的真实需求以最快的速度传递给厂家，然后厂家按照这个需求马上提供消费者想要的东西，当这个循环完成时，才可能有比较和谐的厂商关系。现在国美对自己的供应链进行调整，这不仅仅是改善供应商和零售企业的关系，而是要把终端销售纳入其产业链中。
2009年，国美启动了以网络优化和提升单店盈利能力为核心的转型战略，2010年国美将加速后台信息平台的建设。国美集团董事局主席兼总裁陈晓在接受记者采访时表示，国美已经选定了SAP为企业资源计划管理系统，目前正在评估ERP的实施服务供应商，最迟在今年5月启动项目实施。
二三级市场将成为国美未来重要的增长点，对此，陈晓强调，对二三级市场的开发要在供应链能支持得到的区域内的一些核心地区取得突破，比如在广深、川渝、烟台、威海以及辽西区域 在这些发展比较成熟的二线市场，新店扩张可以依托于该地区成熟的购销和物流体系。
罗清启认为，国美的信息化建设，在当前具有一定的典型性。他们不单纯是厂商之间的信息互通，而是形成了一个有效的链条，商家的上游是厂家，厂家的上游是配件制造商，而商家的下游是消费者。这一链条连通着消费者和最上游的厂家，在这个开放的系统中，厂家可以看到顾客需要什么货，什么价格的商品比较好卖，这些都将放在产品计划中。这个链条正是供需的链条，可以让链条的上下游迅速实现互动。
国美与供应商的四种对接模式：
一是与索尼等拥有复杂ERP系统厂商的对接模式。由于双方系统的流程和编码完全不同，因此若想默认同一种信息，双方的系统要在细节上反复地修改。
二是与海尔的数据交换模式。双方不直接对接ERP系统，而是把信息放在公共的平台上，每隔几小时进行一次数据交换。
三是与摩托罗拉的对接模式。国美通过摩托罗拉提供的终端，可以直接看到其库存情况。
四是针对系统简单的中小供应商，由国美为其提供终端，按国美的要求设定格式，在B2B平台上实现信息共享。
（来源：中国经营报 作者：厉林）
