今年初，来自台湾的家居零售品牌HOLA特力屋(下称：特力屋)新增了一支“天空部队”，那便是其20多家实体门店之外的网购平台。
尽管对地面部队的“扩编”也还处于最初的尝试阶段，但在特力屋中国区总裁顾忆华看来，对家居零售渠道而言，空中作战是不可避免的，与其坐等来袭，不如主动出击。
现实的另一面是，“无论是租金成本还是人力成本，这些费用每年都在上涨，这是经营者们必须考量的问题。实体门店受限于资金、服务和空间大小，增长的速度有限。一旦网络平台搭建起来，那么消费的潜力就是无限的，可以好好发挥。”顾忆华说道。
特力屋隶属于台湾特力集团，后者是台湾第一大出口贸易商，为沃尔玛、家得宝等大型零售商供货，在全球27个国家设有40个分公司。公司近年转型零售流通业，旗下的家居零售渠道包括特力和乐、特力和家与侨蒂斯寝具。2007年时，公司买下了台湾B&Q100%股权。
从特力集团在台湾的销售数据看，网购平台的增长速度相当可观，“举个例子：一个客人在网上消费了100元，接下来他就会在门店消费300元。网络购物的体验能推动顾客在门店消费。”顾忆华称。换言之，网络销售能带动三倍的实体业绩，两者虽有渠道冲突，一定程度上仍可互相促进。
但在大陆的线上实验中，公司仍在反复试错。拥有20多家大陆门店的特力屋，一边积极地扩张线下渠道，一边已着手布局电子商务。如何找到虚拟与实体通路的最佳配比，是顾忆华正在思考的问题。参照国外多渠道零售的经验，顾忆华希望在3到5年内使电子商务占到特力屋30%的销售比例。
要达到这个目标，摆在眼前的是重重挑战。毕竟，在网购领域起步较晚的家居产品既非标准化，单价也不低。这些特性似乎与价格和品牌导向的电子商务品类背道而驰。无论是购物习惯、营销方式还是物流配送，家居零售商都要面对3C、服装等产品不曾面对的新问题。那么，特力屋是否做好了管理多元渠道的准备?
网销三部曲
在顾忆华看来，家居硬装和软装的网购之所以起步慢，有两大原因：一是标准化的程度低，二是需求没那么频繁。消费者在购买家居产品时，决策的时间通常较长，“这很大程度上是由于他们买的频次少，对产品了解不深。”
有利的因素则是：书和3C类产品成为最为主流的两类电子商务产品品类，其销售已具备一定规模。一旦人们习惯了在网上购买3C产品后，这种行为会潜移默化地转移到家居品类中。换言之，网络改变了人们的购物习惯，这时，如果传统零售商不能张开双臂拥抱网络，就有可能会被那些喜欢网络购物的人群抛弃。
但对家居零售商来说，要做好电子商务并不容易。横亘在眼前的第一个问题就是价格。相比于3C这类标准化产品，家居品类的价格没有可比性，且上下幅度很大。因此，消费者的信任度很难在短时间内建立起来。
在顾忆华的构想中，特力屋先从实体门店开始创立品牌，“等客户在门店买熟了之后，为了购物方便再上虚拟通路，这是一个典型的过程”。换言之，特力屋希望让消费者先在实体门店认定品牌，再将这种信任关系转移到电子商务。
“在电子商务领域，我们就必须保证一连串的后续服务到位，包括运送、客服、退换货等。发展长期忠实客户的关键，在于我们要有能力管理多渠道，而且管理成本又能做到最低。”顾忆华称。
在传统渠道中，特力屋的优势在于精密的库存管理，ERP会根据动态预估不断计算出合理的库存量，而“这个强项也成为公司发展网络购物的基石”。针对电子商务，特力屋花了800万台币上了一套IBM的系统，并将线上线下两套系统进行衔接，实时控制销售情况。打个比方，当某件商品出现缺货时，网购平台上会立刻显示这件商品不能下单，实时联动。但做到这些，仅仅是电子商务的第一阶段。
第二阶段，特力屋需要花大量精力对客户的购买行为进行跟踪。尽管特力屋实行了会员制，但大多数时候，公司根本不知道实体门店的客户在哪里。不过，这个问题在电子商务中得到了有效解决。用户一旦下单，公司就能对他的行为和喜好进行分析，通过CRM管理和数据库营销，把特定的商品推荐给特定的客户。“这一点是我们未来发展商品和服务策略的重要内容。”顾忆华认为。
而在发展网络会员时，特力屋也没有过多采用广告手段。相反，公司更多地借力社区互动与达人转帖，“以病毒营销的流传方式与顾客沟通”，来契合当今的网络趋势。
据悉，特力屋过去在网络广告和互动上的投入大约占销售额的1.7%，今年会增加3至5倍。不过，相对于实体门店的稳定增长，网络空间的效应显得难以把握。在顾忆华眼中，无论是线上还是线下渠道，投入多少的关键指标是ROI。“现阶段，哪个渠道能做到低投入高回报，我就会投入更多的资金和精力。”
