沈燕元，现任厦门美信好又惠医药有限公司(下称好又惠)总经理。
大学毕业后短短5年时间，他从一个不懂零售的人做到业内知名连锁药店的总经理;在过去10年间，他由小公司走到大连锁，历任大区总经理、营运总监、总经理等职务，亲历了多家连锁企业的迅速崛起以及发展中的困惑。
不安分是同行对他的评价。对此，他说：我把自己当一个创业者。
不安分的心
2001年从同济医科大学毕业后，沈燕元去了厦门一家国营大药房做营业员。初到药房，沈燕元从擦玻璃、擦货架开始做起。每天，他会抄一些药品数据回家背;一个月后，他能说出100多种药品的品名、价格、功效和禁忌症。
一段时间后，不安分的沈燕元向药店经理提议，希望将业内一些先进理念加以修改和应用，例如，实行会员制，提供免费测血糖、量血压等增值服务，当时，这位经理觉得有些天方夜谭。
不过，开架式销售的建议得到了认同。在2001年，这家药房成为厦门市乃至福建省第一家实行开架式销售的大药房。沈燕元说。
2002年8月，沈燕元看到一则标题为福建省首家大型仓储式医药零售大卖场即将隆重开幕的招聘广告。这家企业就是后来的福建惠好，企业最初的经营理念大多照搬在上海开办大卖场的经验。至于商品陈列，作为应聘过来的首任店长，我当时也不懂依据关联症状、顾客心理，只是参照药品分类原则及按功能性陈列。不过，同年11月大卖场开业当天，人山人海的景象让沈燕元第一次体会到卖药也能如此夸张。
2005年，在经历了受公司外派创立分公司的喜悦、受朋友邀请一同创业的艰辛之后，年近30的沈燕元开始了对职业生涯乃至行业发展的反思：一个职业经理人面临着怎样的问题?医药零售的路应该怎么走?
盯上营养行业
2005年，供职于湖南老百姓大药房的沈燕元，在被派驻河南公司任营运总监期间，尝试着用KPI指标来考核激励门店与部门。对于门店，他设计了几个重点指标：营业额、毛利额、经营费用和库存周转天数等。这些指标都与门店负责人商议过，因此也得到了认同和执行。不到3个月，河南公司整体毛利比前一年同期增长10%。
有感于在老百姓大药房的工作经历，沈燕元说：企业的标准化和职业化，有利于企业的长期发展。于是，2006年5月，回到厦门任职好又惠总经理的沈燕元，除了公开招聘部门经理，实行职业经理人管理外，还结合自身营运经验以及当地市场特点，总结了一套管理体系和营运手册。
2006年，医药零售行业较前发生了重大变化，不少企业都在探寻整体战略的改变。直至新医改方案公布之前，整个医药零售行业处于一种紧张、焦虑、兴奋、观望、期待的氛围中。寻求经营突破的医药零售企业提出了大健康、多元化、药店联盟等诸多概念。
对此，沈燕元总结说：2001年，老百姓大药房首次将沃尔玛式的经营模式引入药店，引爆中国药店的第一次革命。但这场革命没有核心理念和核心技术，因此，从2007年开始，各地药店开始探索和实践不同模式。
沈燕元提出，可以考虑整合健康相关行业和中医学院的一些成果，尝试新项目的开发向弘扬和发展中医中药文化精粹的方向发展，集中打造以食疗、营养、体检和中医康复为一体的大型健康广场。
我认为，时尚的风向不停在转，健康的卖点却依旧围绕着天然，没有丝毫动摇。具有中国特色的营养行业将成为我国零售药店行业的一大发展方向。沈燕元说。
（医药经济报 戴丹）
