启示：
古人云：不谋全局者不足以谋一域、不谋万世者不足以谋一时。这也是我一直勉励自己力求去做的，10年前，当我在复旦选修企管博士专业战略管理方向课程时，我也是希望自己能够站得更高一点、看得更远一点。
一、武汉在中国经济版图中的特有地位
打开中国地图，如果单纯从平面的角度去寻找中国国土的中心，大约以宁夏银川为圆心画一个圆，所有的国土面积基本都能够囊括在内，东北、西北、南部到此地的距离都相当，但是如果以经济总量作为权重、同时兼顾中国的国土面积和空间距离，来寻找中国经济的中心点的话，大约武汉就是最佳的位置了，我国经济东部沿海的占比要明显高于中西部地区，而南部区域的经济总量占比也明显高于北部，这样，既在长江黄金水道位居中部位置、又在铁路南北大通道上居于中间偏南的武汉也就正好处在东与西、南与北的相对均衡的位置上了，由此可见武汉对于中国经济包括商业和物流的重要性之所在了。
二、区域巨头如何生存和发展
国内目前的区域巨头们在自己的地盘上比较牛的确实是不少，比如华润苏果、浙江联华、北京物美、深圳人人乐、湖南步步高、山东家家悦但是能够象外资企业，特别是大润发那样跨出自己作为地头蛇的势力范围仍然能够横扫千军，或至少是在别人的地盘上牢牢地扎下自己的根基的，就确实是屈指可数了，也许永辉在重庆市场的成功可以算作一个开端，可以给我们国内的企业以启示。
今后10年，中国零售行业将进入一个企业并购的高峰期，这与家电行业几年前所演绎的规律是一样的，当市场高度饱和时，就一定会有一些企业不得已而退出，其实去年江苏时代超市已经在并购方面率先出行了，最近又传来河北的保龙仓要被家乐福或者银座兼并，这都是这种趋势的序曲而已，中国零售企业从目前的春秋时期渐渐地走向战国七雄时代，这是必然的选择，而且由于中国经济总是采取快速跨越的方式去追赶国外的发展趋势的，所以，中国的并购有可能在未来10年会更加残酷。
区域零售企业今后的命运无非三种：兼并别人、被别人兼并、独立生存，也许很多人都会去寻求第三种状态，但是很可惜的是这不是一种常态，要达到这一种状态就必须做到自己有别人所不具备的独到的东西、而且是别人难以抄袭难以模仿难以从市场上购买的才行，试想如今的中国区域零售企业有几家具备这样的特质呢，我目前似乎还没有发现，美国的全食公司在我的眼里是具备这样的特质的，因为他们的企业文化别人很难学、很难复制，而基于这种文化基础上的企业竞争力也是足以与沃尔玛这样的巨无霸所抗衡的。
区域性企业兼并别人的前提是什么?是规模、是资本实力吗?也许那些基金公司的经理们非常相信这一点，但是我们从国美和苏宁对待并购的态度以及并购以后的各自不同的发展轨迹，我们还是不难咀嚼出一点什么来，企业如果想要真正地并购成功的话，一定要有管理的势差的(注意是管理的势差，而不是规模的势差)，并购其实就如同两人结婚，据说在国际上企业真正并购以后能够发挥协调效应，取得1+1大于2的并购效应的大约只有20%左右，也就是说绝大部分并购都是不成功的，并购之难不在于完成并购手续上，而在于如何处理婚后生活上，如何使得婚后的生活对于双方来说都能够优于婚前，至少是没有一方明显劣于婚前而另一方则能够优于婚前，这样结婚对于双方来说才有真正的价值，企业间的并购其实也是同样的道理。
三、建立于战略逻辑基础上的细节才有价值
那么企业如何去获得这种管理上的势差呢?快速地学习显然是唯一的方向。未来的企业一定是只有学习型企业才能够生存的，大润发之所以能够这么快地在国内市场上超越家乐福与沃尔玛，靠的其实就是快速的学习能力，我个人觉得，他们学了两样东西，一是把家乐福和沃尔玛的强项都学过来了，而且组合进自己的机体中了，二是将工业化思维有效地应用到了零售行业了，这可能与大润发的高层曾经都是工业背景出身有关。
在工业企业，凭着毛估估差不多就想生产出在市场上能够站得住脚的产品，那已经是计划经济时代，也就是短缺经济时代的产物了，在现代工业企业，从设计、采购、生产过程控制、市场营销、物流配送、售后服务等每一个过程都已经被植入了一种科学的东西，那就是精细化管理，很多人对精细化管理的理解其实是不准确的，很多人看了《细节决定成败》，就简单地以为只要把事情做细了就离成功不远了，这其实是一种误解，我相信这也绝对不会是该书作者汪中求先生的本意。
细节其实是有两种的，一种是建立在严密的逻辑框架基础上的细节，这种细节是有价值的，是能够引导企业逐渐走向成功的，而另一种细节则是不考虑事物内在的逻辑，简单地往某一方向钻进去，这其实是钻牛角尖，这不仅不能够引向成功，反而会埋下失败的祸根，我常常在培训时问大家，中国在什么时期上细节做得最到位，很多人回答不上来，我说是大跃进时期和文化大革命时期，在大跃进时期，很少有家庭家里还能够藏得住一块铁，连锅都被你敲了哪里还有铁块?而文革时期更是细节到了晚上做梦说话也会被家人控告的地步，试想哪个时代能够做到这样的细节，但是细节到如此不仅没有给中国人带来福祉，反而带来了灾难，原因何在?因为逻辑不匹配，是缘木求鱼、南辕北辙!
我在做咨询时，大家最推崇的就是麦肯锡方法了，其实麦肯锡方法就是很简单的三句话：以事实为依据，以假设为先导，结构化分析。这结构化分析简单地说就是不重复不遗漏。这与中国共产党所遵循的最基本的判断是非的原则实事求是也是相呼应的。麦肯锡的咨询顾问们也正是依靠这一结构化分析的方法论，在MBA毕业后短短两三年时间内就可以面对那些跨国公司的CEO们侃侃而谈并令其信服接受了。我个人觉得，如果我们能够将麦肯锡方法的三句话以事实为依据、以假设为先导、结构化分析做到位的话，那么在逻辑层面应该是不会有何问题的了，此时在这个逻辑框架下，再在细节方面去深入和拓展，也就很有价值了。细节决定成败，告诫我们做事要认真一些细致一些，这是有价值的，但是如果因此把它当做充要条件来看待，以为只要关注了细节就可以取得成功，那就大错特错了，因为细节是没有止境的，窗户抹两遍比一遍肯定是重视细节，但是相对于10遍、20遍来说就是不关注细节了;其二，我们关注每一个细节其实都是存在机会成本的，比如我把窗户多抹一遍，也就意味着我可能要少花1小时去读书了，而这读一小时书的收益可能远远要大于多擦一遍窗的收益。在质量管理方面我们都知道，当优质品率达到95%以上时，每增加一个点的优质品率，其成本将会成倍增加，完全不成比例。所以，并不是在某一个点上做到极端、做到最细节就好，而是能够将细节在各个不同的层面取得合理的平衡才更为合适，所以，合适的就是最好的，也正是这个道理。
四、以精细化和精确营销来提升企业的竞争力
四年前，当我暂时离开零售行业在给中国移动各省提供精确营销咨询和培训服务时，我的一只眼睛仍然在关注着零售行业，某一天我突然顿悟，现代零售企业怎么是传统行业呢，它应该是高科技企业才是啊，各位想想如果一个企业有四万个单品，而这四万个单品又是从市场上的四百万个单品中选择出来的，如果我们力求这种选择是优选的，是有相当的精度要求的，而不是那种抓到篮里都是菜的毛毛糙糙的选择，那么只有采用高科技手段才可能实现这一目标，所以，难道我们零售企业不应该成为高科技企业吗。还有四万个单品在门店中应该怎样组合陈列，如果学过数理统计都应该知道，它的理论上可选的方案是非常大的数目，而在这多如牛毛的可选方案中确定一种合适的组合方案，不使用高科技的检测评估方法也是无法实现的，还有零售业的信息系统、配送中心，它的科技含量其实也是很高的，所以说零售业是高科技行业是丝毫不为过的，那些把零售业作为高科技行业来对待的一定会在行业中率先获得强大的竞争优势，大润发目前就是最鲜明的例子。
这些年我目睹了精细化管理和精确营销给中国移动带来了强大的竞争力，也带来了非常巨大的机会成本的节省，企业其实都是通过战胜自我而最终取胜的，战胜自我就是将自己的机会成本都降到最低，企业若是每做一件事情其收益与机会成本的差额都是在可选择的事项中最大的话，那么这个企业一定是一家非常优秀的企业，至少是它自身的潜能都得到了最大限度的发挥了，至于即便这样，潘长江还是跑不过刘翔，那又有什么关系呢，因为要论演技，你刘翔也永远赶不上潘长江啊!
按照我的理解，精细化管理就是三句话：一切抓源头，一切抓循环，一切循环抓。
零售企业的源头有三个：门店的选址是门店的源头、商品采购是商品的源头、人员的招聘与培训是人员的源头，抓住三源，企业的大局就坏不到哪里去了，因为零售企业说到底就一件事：把商品拿来放在门店里卖给顾客，商品、门店、人员是零售业最基本的三要素，所以如果这三个源头不抓，象现在很多零售企业那样拼命去抓价值链的中游和下游，拼命打价格战、拼命去促销、拼命去压榨供应商、象富士康那样拼命压榨员工，终究是事倍功半，我从来没有看到过这样的企业能够笑到最后的。
工业企业还有一个定律：如果一个问题在设计阶段被发现而解决掉需要花1元钱的话，如果企业抱着侥幸的心理让其流入到生产环节再去解决，那就得花7元钱，而如果企业还不愿意去解决的话，等到它流入到销售阶段再维修、退回或召回的话，那么此时同样的小问题所花费的代价将是21元钱了。由此可见，从源头抓起是多么地重要啊!不过，有道是：徙薪曲突无恩泽、焦头烂额为上客!人类常常是做这样的傻事的，但聪明的人一定不会干这样的傻事的!
在很多零售企业，一个大品类就一个采购，甚至几个大品类一个采购，还美其曰低成本运作，大润发已经是一个小品类就有两三个采购了，大润发可以将采购工作做得非常到位，而绝不像我们一般企业的采购那样仅仅只是做做谈判，甚至只是当当领导的传话筒、做做书记员而已，这两种境界的企业，其门店怎么可能同台竞技呢，差不多相对于一家使用几十年前的高射炮，另一家已经在用现代化的制导导弹了，未战已经先分胜负了。
至于门店选址和人员的招聘培训其实也是同样的道理，不从源头抓起，一切都是徒劳的，因为只有从源头抓起才能够保证整个工作流的效率和效益是最高的，这就如同工业企业只有在设计阶段就把事情做对，后续的生产、销售阶段再做对事情才有意义，效率也才更高。永辉在生鲜经营方面之所以最后获得远超于对手的竞争力，也主要得益于此。
（来源：联商网博客 作者：黄山岩松）
