中国的零售业，从来没有象近几年这样精彩，巨大的机会与巨大的挑战共存。
一方面国民经济进入人均GDP1000美金的高速发展阶段，创造了持续增长和繁荣的消费市场；新的零售业态和连锁经营形式的引入，为中国零售企业注入了新的生命力；国有经济从竞争性领域退出的战略，给多元化主体提供了广大的发展空间；外资零售巨头纷纷进入中国，WTO所规定的对外商的完全开发的时间就在今年年底，又给国内零售企业以巨大的压力；就在这样一个平台上，短短的十年，中国连锁零售企业蓬蓬勃勃地发展，以自己独特的方式整合着中国的零售业。
在这十年中，物美集团的领头人张文中博士以他系统科学博士的深厚文化知识底蕴与前瞻的商业战略思维，让我们看到他演绎的系统整合的魅力。
整合的原理
说起系统整合原理，曾经是美国斯坦福大学系统科学博士后的张文中不慌不忙，侃侃而谈：物美连锁系统整合的基本内涵是：在接收国有企业的大量店铺和人员后，物美本着提升连锁经营规模效益的目的，对不同企业的资源进行整合管理，实现整个连锁系统的最佳效益。
连锁系统整合要遵循的主要原则有三：
一是整体性原则：即一个系统必须保持整体的统一性，一个连锁系统的各个部分，如不同业态的分公司，或一个业态中的不同部门都是完成连锁系统的统一目标的不可分割的一部分。因此要求连锁系统的各部分必须以一个统一的整体协调运作，它的内容包括统一的文化、统一的管理模式和统一的人力资源队伍。例如物美集团虽然有大卖场、综合超市、便利超市和便利店四种业态，但通过统一企业文化、统一管理制度和统一的人力资源政策形成物美集团连锁商业的整体，并为物美集团建设中华民族零售领域的航空母舰的企业目标服务。
二是1＋1>2规模原则：连锁经营系统由于它的统一采购、统一配送、统一形象、统一结算和统一管理使得连锁系统具有规模递增的增长模式，因此，对新加入连锁系统的资源进行系统整合都必须遵循整合后的系统的效益必须大于整合前两个系统分别的效益之和，即1＋1>2。否则系统整合就是多余的和无效的。
三是优势互补原则：对新加入连锁系统的资源进行整合时要注意吸收各企业的优势和特点，在整合中要本着产生最大经济效益的原则，在不失整体性原则的基础上，注意保留原有的优势和特色。
多赢的整合
1994年底，回国不久的张文中，开出了第一家物美超市，这是当时北京首家比较规范的综合超市，当年营业额1个多亿元。在这之后两年物美又相继开了2家分店，初尝甜头的张文中开始深入研究国内外连锁商业的发展背景，并结合国民生产总值的增长趋势，决心重新构建他的人生发展框架和方向：主攻连锁商业。
连锁商业的发展需要管理规范和网点规模，对于刚刚闯入零售业的张文中来说，最大的苦恼就是缺乏大量的经营网点，张文中敏锐地发现，1997年北京一批老牌国有商业企业的改革停滞不前，经营困难。如果物美与国有企业合作将会形成多赢的局面，因为这些企业拥有大批良好的营业网点，而且被一些国有企业视为发展包袱的大量员工，却是物美扩张需要的具有一定商业工作经验的人员。
为了不触及国有商业企业的产权归属问题，张文中采用了一种全新的合作方式接管国有企业物美托管模式。即物美与这些商业企业的上级部门签订长期托管的合同，保证国有资产的保值、增值，保证原有企业职工的总收入不降低，而物美则对这些企业拥有经营权，全权负责对企业的经营管理。
托管的第一家国有企业是石景山古城菜市场。物美对古城菜市场投入1000多万元资金，将原有不到2000平米的菜市场改扩建成两层4500平米的现代超市，同时接收原单位160多名员工，双方还签定30年托管合同。一开始原菜市场职工抵触情绪很大，张文中通过与他们面对面谈话，让他们真正懂得了国企不改革就没有出路，中国零售业不走现代化道路就没有出路的道理，使职工的观念得到转变，同时，他们也第一次认识了这个充满人格魅力和远大胸怀的博士后董事长。接着张文中亲自参加对接收员工的培训，帮助他们树立市场竞争意识，提高工作能力。这样，在物美只派入一名店长的情况下，古城店每日销售额从托管前的万余元，提高到十几万元，从此扭亏为赢。 随后物美又顺利托管了通州西门商场和金鼎大厦等国有企业。
1998年物美突破单店托管，与天翔公司扩大合作，成建制接收其所属的20几家店铺，组建了物美佳联便利超市连锁系统，开始物美在便利店业态的发展。 随着国有企业改革的推进，托管不再是物美改造国有商业企业的唯一选择。随着主动找物美合作的企业日渐增多，张文中认为，物美应考虑采取新的合作方式来发展企业，建立合资公司。1999年物美与丰台区博兰特食品工贸集团合资成立物美博兰特超市有限责任公司。
2001年4月物美与崇文副食品菜蔬总公司成建制合作，将其下属普金达连锁系统30几家店铺全部纳入物美集团。这样物美与国企合作的道路一步步走向正轨，先后安置了原国企职工5000余名，平稳地改造国有企业店铺100多家，使其销售额增长50%-300%，实现物美快速发展与社会效益两者并举。 与国有商业企业合作的成功，鼓励了张文中把目光投向北京一些效益较好的优势国有企业。北京崇文门菜市场是北京市的优秀商业企业，2001年还赢利500万，在酝酿与崇文门菜市场合作时，张文中的左右有人认为这是不可能的，然而，他坚信只要遵循双赢原则，任何事都是有可能的，在激烈的市场竞争环境中，只有通过强强联合，实现优势互补，才能争取更大的发展。张文中的想法得到了崇文区领导的大力支持，2001年底物美与北京崇文门菜市场整建制合作组建北京崇文门菜市场物美综合超市有限公司，新公司采用物美的经营管理模式，运用物美的连锁系统的模式、机制、流程，为企业注入新的机制和活力，一年下来，合作的效果已经显现出来，2002年崇文门菜市场物美综合超市有限公司创利1500多万，比上年增加了1000多万，大大提高了崇文门菜市场的经营能力，达到了双赢的目的，目前每年创利2000多万。物美与国有企业的合作也上升到了新的层次。
2002年，张文中又打了几个漂亮战，物美和通州糖业烟酒公司合作，共同成立北京通糖物美便利超市有限公司，接管了通糖的店铺和员工。同年物美和北京地铁总公司签订了合作协议，在地铁站开办物美便利店，现在20几家物美地铁便利店已成为首都地铁百万乘客经常光顾的地方。
2002年年末，物美与崇文区崇远投资公司合作，成立北京崇远物美商业有限公司。它是对原崇远投资公司下属的崇文区副菜总公司和粮食局进行整体改制，崇文区副菜总公司和粮食局是区属国有商业企业，分别拥有在职职工1765人和349人，经营网点共计150余家，新公司在保持原有经营网点优势的基础上，充分利用物美先进的连锁系统、物流系统及连锁经营理念、管理制度，并根据原有商业网点的社区环境、特点逐步将其改造为便利超市、便利店等不同业态的店铺，最大限度为社区居民提供便利服务。 2003年物美发展到天津，与天津六区一社签订合作协议，逐步改造天津的传统商业，一年多来物美与南开区、河东区、河北区等区开展合作，改造店铺近百家，接收原企业职工1000多人。
这样物美从单店、多店托管发展到与国营连锁系统的整建制合作，安置原国有职工7000多人，平稳地改造国有企业店铺400多家，使其销售、效益得到增长，政府的税收也得到大幅增加，物美与国有企业的合作做到了当地政府满意、被托管的企业的上级主管单位满意，被托管的企业的干部满意，被托管的企业职工满意，同时物美不断发展壮大的多赢局面。 目前物美已拥有万米以上的大卖场、2000-6000平方米的综合超市及100-300平方米的便利超市500多家，店铺主要分布在北京、天津、河北、上海、浙江、江苏、安徽等地，2003年销售额达到85亿元。成为北京最大的现代连锁零售企业之一。
文化的整合
张文中自创业以来始终倡导发展民族零售产业，提升大众生活品质的经营理念，不遗余力地打造物美这个民族零售品牌，因为他的梦想是做中国民族零售企业的优秀代表，在物美，建造中国零售业的航空母舰已成为全体物美人的奋斗目标。
张文中的这一理想和他所特有的个人魅力象磁石般地吸引了一大批有识之士，他们是来自国内外的优秀人才，其中既有海外归来的博士硕士、也有来自国际著名连锁企业的高学历、高素质的专业人士和国内商业企业的精英。 物美强调社会责任、企业利益和个人成就三位一体价值观，崇尚以人为本、诚信合作、学习创新、快速反应、成本领先的企业精神和行为规范。物美深厚的文化底蕴和远大的追求是系统整合管理的前提。物美在接收国企职工时，针对他们观念较为陈旧，竞争意识、上进意识不强和技能不足的情况。特别注重企业文化的教育和技能的培训，物美有一个专门的培训基地――物美发展学院，每年可以举办100多期，3000多人的培训班，通过物美发展学院的培训，用发展民族零售产业，提升大众生活品质的经营理念感染员工，用建造中国零售业的航空母舰的远大目标激励员工，并用物美人行为规范来要求新员工，提高了员工对企业文化认识的统一性。事业的追求，远大的前景大大增强了新进入物美的原国企员工的向心力，使员工对中国零售企业肩负的重任有了新的认识，同时通过正规的专业培训，向职工传授现代商业管理思想和专业技术，使职工逐步适应现代企业管理制度的要求。同时物美的文化强调人人给机会，成果论英雄，在原国有企业的干部使用上，一般来说物美对新接收的店铺或企业，只派入一名店长或总经理，对于原有的干部，物美采取先留任再培训，大胆使用与严格考核相结合的原则。随着物美的快速发展和企业效益的不断提高，随着自身专业技能的不断提高，被接收的原国企员工和干部对物美有了信心，对自己的将来也有了信心，他们焕发了工作热情，以崭新的面貌投入到工作中。他们当中的许多人已成长为物美的业务和管理骨干，有的还走上了重要的领导岗位。目前物美中层以上管理干部中有80%以上来自原国有企业。因此，企业文化的整合使企业的发展和经营有了一个强大的人文基础，使得接下来的系统整合工作得以顺利实施。
管理的整合
随着物美规模的扩大，张文中更加注重提升物美内部管理，他认为一流的企业经营结果来源于对企业的严格管理。现代零售企业的实质就是商业流程的规范化，商场的经营定位、商品选择和进、销、存，店铺经营、人事管理、信息管理、财务管理都需要用最直接有效的流程去管理。
张文中从一开始就将国际先进的管理理念和管理技术与中国国情结合。在他的推动下，物美系统逐步实现了统一采购、统一结算，以及科学的品项管理和库存管理。企业经营运作采用严格预算制及内审制度，坚持收支两条线；同时，建立了三重盘点制度、综合巡检制度等。从2000年3月起，物美全体上下用17月的时间实施ISO9001国际质量管理保证体系，2001年8月物美正式获得英国英国标准协会（BSI）ISO9001质量管理体系认证，并将质量管理体系贯穿在物美的整个管理过程。 2001年4月物美率先在国内零售业使用第三方物流配送，第三方物流在当时还是一个新的概念，张文中敏锐的感觉到第三方物流是商业物流的方向，于是就与国际著名物流公司英国和黄天百物流有限公司合作，共同建立物美第三方物流，实施全系统的统一配送，大大提高物美商品配送效率和对消费者需求的响应能力。
管理的规范和严格的流程打下了物美系统整合的坚实基础，物美对新进入的企业和店铺进行与物美现行管理制度相统一的管理整合，即遵循1＋1>2的系统规模原则，对商品和资金进行统一管理，形成物美系统的商品的统一采购，统一配送、资金的统一结算，管理制度的统一。特别是统一采购和统一配送使进入物美的店铺的商品进价有了较大幅度的降低，增加了企业的经济效益，达到了1＋1>2的系统规模效果。另外物美在系统整合的同时还强调了科学管理的统一，在物美全系统的各分公司采取统一的管理模式和流程。例如物美实行严格的预算制，每年9月份开始明年的经营预算的编制，内容从销售额目标到电话费和纸箱回收费，涉及90几个项目，年终各公司、各部门、各店铺签下军令状，领回自己的预算计划，作为新的一年的经营计划，经营预算有很大的权威性，所有奖惩都以此为依据。物美在资金管理上坚持收支两条线，各地的分店销售款都及时汇回北京总部，店铺的支出再由总部根据预算下拨，严禁坐收坐支。严格的管理，先进的连锁技术是物美经营的核心，也是物美系统整合能力的保证。
信息的整合
身为中科院系统科学博士、美国斯坦福大学博士后的张文中，1993年回国后创办的第一家企业是高科技企业，从事计算机信息系统的集成和开发，这使他在物美创业伊始，就始终把应用信息技术作为提升企业现代化管理水平的一项重要内容，物美是国内连锁商业中率先采用计算机管理的企业之一。张文中认为保证物美连锁系统的统一管理的基础是数据信息的统一。数据信息的统一使连锁总部能够及时了解所有店铺的销售情况和进货情况，并根据商品在店铺的销售情况来判断商品的适销与否，然后进行正确的商品采购和有效的商品促销。同样，数据信息的统一使统一结算成为可能，大大减少了对帐的错误和工作量，提高了资金的使用效率，还减少了各环节的跑冒滴漏，保证了企业的利益。因此，要有效地发挥连锁系统的规模效益，就必须实施连锁系统的计算机管理信息系统的统一。如果没有计算机信息系统的支持，就很难实现连锁经营的统一。
与物美合作的企业一般经营手段及方式相对落后，计算机技术更是未能得到实际的应用。物美接收之后，就必须下力度进行信息的系统整合，1998年开始物美对于进入同一业态的店铺全部使用相同的信息系统，并对职工进行统一的培训，通过计算机信息系统应用的实施，保证在统一的信息基础上实施统一的连锁经营管理。1998年进入物美便利超市系统的物美天翔公司，1999年的物美勃兰特公司和2001年进入的崇文普金达公司和2002年进入的通糖便利超市公司都先后采用了统一的物美便利超市的信息系统，这对物美便利超市的统一采购、统一配送和统一结算的实施提供了有力的技术保障。
2001年物美开始利用互联网平台进行商品订货和商品管理，极大地提高了公司整体工作效率，增强了企业的核心竞争力，并成为北京市第一个真正运用互联网技术进行采购和管理的连锁企业。现在物美已实现了企业内部店铺和总部以及部分供应商之间运用互联网传输数据和订单，并且能够使顾客方便地使用各大银行的信用卡。
资本的整合
国内零售业与外资零售业的另一个显著差距就是资本差距。如果说借助资本市场可以使中国的连锁企业如虎添翼，那么作为物美的掌门人的张文中，自然对资本市场有着更多的关注。其实张文中对于资本市场并不陌生，在斯坦福大学期间，张文中经常接触硅谷的一些创业人士和风险投资家。1993年他回国创办高科技企业，就得到过国外的风险投资的支持。
2003年11月，物美在香港联交所成功上市，创出了当年的诸多第一，国内第一家香港上市的民营商业企业；当年香港创业板认购倍数最高；当年香港创业板筹资额最大；世界银行首次投资的国内商业零售企业。不仅如此，物美股票半年来表现优异，从6.22港元的招股价上涨到现在的15港元左右，一举改变了国际资本市场对中国商业概念的态度。
然而，上市对张文中来说，只是进入加油站加油，目的是为了更快更好地实现他振兴民族零售业的远大理想。
果然，物美上市之后，物美加快了它对资源的整合力度，2003年底物美开始与民营企业合作，在北京与北京家和集团合作，接管其家和超市，改造成家和物美大卖场。在天津与天津未来集团合作，改造其下属的未来超市改造成大卖场。今年4月，物美又抓住北京超市发连锁股份公司的职工持股会要公开转让其持有的25.3%股份机会，参与竞标，在与上海联华、大商集团的竞争中取胜，收购了北京超市发连锁股份公司的25.3%股份，进而又接受了超市发国资公司的委托，管理它在超市发公司的34.77％的股份，这样物美迅速成为北京第三大的连锁超市公司的实际控股者。
物美与超市发的系统整合，使得超市发的优良网点资源和经营丰富的干部队伍与物美的科学严谨的管理制度、规模实力优势互补，将产生销售额过百亿的连锁企业，但是在张文中眼里北京零售业的发展还是太慢，他认为目前上海对商业的整合已经进入第二阶段，在1994年开始的第一阶段整合，使上海出现了联华、华联等销售额在100亿的大型连锁企业，大大地促进了上海现代流通的发展，目前，以百联集团为标志的第二阶段整合已经开始，按照整合方案，上海会出现销售额超过500亿的大型零售企业。上海联华2003年4月抢先上市后，迅即在北京开店，２万平米的大卖场世纪联华，就恰恰开在通州区物美超市正对面，此举无疑于向物美公开宣战。无独有偶，易初莲花也在物美朝阳店的马路对面开出一家万米大卖场。面对不断加强的竞争压力，张文中感叹北京流通业整合的迟缓，由于缺乏流通业整体发展的战略，北京流通企业各自为战，很可能形成流通资源四分五裂，被外资企业各个击破的局面。今天北京大型流通企业中，国有资本占有比重过大，经济效益偏低，现代企业制度和科学的管理系统、营销技术与经营理念有待进一步完善。北京市商业流通资源整合正处于关键时刻，只有整合当地资源，做大做强，才能创造出大型现代流通企业。如错失良机，北京流通资源将很难再实现整合。物美走的系统整合之路是一条有利于将北京有限的连锁资源整合在一起，打造立足北京、辐射全国的龙头现代流通企业的道路。
我们记得麦肯锡曾有过这样一个预言：在未来3至5年中国零售业60%的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%的市场由国家级零售巨头控制，剩下10%的市场零头则掌握在区域性零售企业手中。张文中的物美作为民族零售连锁企业的领头羊，我们期待着它能够继续发挥系统整合这个利器，将更多零售资源整合到物美的连锁系统中来，当仁不让地与国外零售连锁企业抗衡，毕竟我们不希望麦肯锡的预言真的到来。
另讯：弹奏发展与就业的交响曲
摆在记者面前的是一份长长的清单：从1997年至今，一家企业先后与20余家国有企业合作，安置原国有职工8000多人，盘活了400多个国有商业网点。这家企业就是日前获国务院表彰的再就业先进企业――北京物美商业集团。
在参与国有企业改造，积极提供就业的过程中，物美发展了自己，壮大了自己。这家成立于1994年的连锁超市公司，如今在北京、天津、上海、浙江、安徽、河北等地已拥有大卖场、综合超市和便利店500余家，去年实现销售收入85亿元，今年销售收入有望达到130亿元。物美集团在发展中整合了不少国有的网点，却也需要安置大量的原国企职工，物美是如何取得这之间的协调的？记者就此采访了物美集团董事长张文中博士。
记者：国有企业特别是商业企业的改革有两个难题，一是国有资产的保值增值，二是大量职工的安置问题。你们是如何破解难题的？
张文中：在一开始我们探索了一套人员就地安置，资产保值增值的做法。在不改变国有资产所有权的前提下，原国有企业的国有资产委托物美经营管理，物美向原国有企业支付补偿金后，对店铺投入设备和资金进行改造，新公司投资形成的固定资产的所有权归为国有，由此确保国有资产的保值和增值。例如，1997年10月，受北京石景山区天翔贸易总公司委托，物美对原有亏损的古城菜市场实行托管，投入资金将原有不到2000平米的菜市场改扩建成两层4500平米的现代超市，同时接收原单位160多名员工。改造之后，物美古城店每日销售额从托管前的万余元，提高到十几万元，企业的经济效益和职工收入都得到了很大的提高，彻底扭转了亏损的局面。这一年里，我们以这种方式，先后托管了通州西门商场、金鼎大厦，接收了其全部职工；之后又分别与丰台区博兰特食品工贸集团、崇文副食品菜蔬总公司整建制合作，将其下属连锁系统内的店铺全部纳入物美连锁体系。
记者：作为一家股份制企业，由物美来接收、安置原国有企业的职工，职工会不会有想法？
张文中：开始的时候，职工抵触情绪很大。要托管石景山古城菜市场的时候，有职工到处告状，甚至有几十人爬上商场的房顶，打出了坚决不去物美的条幅。在石景山区委、区政府的支持下，我们把职工从房顶上请下来，真诚地与大家对话，消除顾虑，达成共识。用市场竞争形势和物美的追求，企业的理念来说服员工，使职工的观念逐步得到转变，职工也意识到国有企业不改革就没有出路，他们对从国外回来的博士董事长和物美一批有远大的理想和抱负的优秀领导班子产生了信任。我当时给职工说，你们提出"坚决不去物美"，请问你们当中有谁去过物美呢？我建议大家不妨去看一看。到物美的店里看过以后，他们叹服了，原来物美店里商品的零售价比菜市场的进价还便宜，难怪人家的店生意红火呢。以此为契机，物美对这些职工进行长达一个月的培训，使他们的在文化观念、工作能力都有了较大的提高。在物美只派入一名店长的情况下，古城店每日销售额从托管前的万余元，提高到十几万元，企业的经济效益和职工收入都得到了很大的提高，彻底扭转了亏损的局面。改制以后，身份问题确实是安置工作的难点。国企职工来到物美，必须重新签约，这既是安置，也是转制――与国企彻底脱钩，改变国企身份。在实践中，观念的冲突是难免的，需要做大量的细致的思想工作。1999年，物美同北京市丰台区博兰特集团合作改造其所属的连锁店铺30余家，接收在职职工900余人。经过仔细论证，双方决定这900多人在新公司成立之际，就脱离老国有企业机制同新公司签定劳动合同。一石激起千层浪，职工反应强烈。在这种局面下，丰台区委、区政府下定了决心，全力支持新公司工作，并派主管副区长亲自做职工的工作。结果三天之内，全部900多人同新公司签了约。 这几年物美先后安置原国有企业职工8000余名。其中80%以上原国企职工已经同物美直接签定了劳动合同，实现了国企职工身份上的根本转变。1999年物美被北京市政府命名为流通领域唯一的北京市再就业明星企业。
记者：在物美的发展中整合吸收国有网点资源，对物美的规模有好处，但承诺安置原有大量的职工，有可能给物美带来较大的负担，您是如何看待这个问题的。
张文中：不管是最初的托管，还是后来的规范改制，我们始终遵循"物美发展不以社会稳定为代价"的思路，不但接受了在岗的国企职工，也接受了原企业的再就业服务中心，将在中心待业的国企下岗职工一并纳入物美体系统一管理。我们之所以承诺安置原有在岗职工，一方面是我们应有的社会责任，另一方面是我们认为进入物美体系的国有企业职工，是有潜力的，他们有较长的商业工作经验，这些人在过去长期计划经济体制下，形成了一些可能不适应市场经济的行为和思维模式，我觉得责任也不在他们，因此我们是本着这么一个心情和这些国有企业职工来进行所有的交流、所有的培训和所有的培养和提拔。对于他们，我们不是觉得这是一个累赘，是个包袱。我觉得这些物美的8000名国有企业职工是我们的重要财富。而且事实证明，通过这几年培训和努力，这些职工在物美的发展中起了重要作用，有许多还走上各级领导岗位。 记者：国企职工进入新的管理体制，有一个学习、适应的过程。如何尽快实现这种融合？ 张文中：以现代市场经济理念、技能培训国企职工，是妥善安置职工的关键。国有企业的职工素质是好的。但由于制度的原因，也确有一部分人观念较为陈旧，竞争意识、危机意识不足，专业知识和技能参差不齐。针对这种情况，我们投入了大量的精力、人力和财力，对接收的职工进行培训，转变观念，提高技能。培训班的讲师由集团高层领导直接担任，通过严格的岗前培训、日常培训，在思想观念上使原国企职工告别铁饭碗、大锅饭等传统观念，树立竞争意识，把职工就业、个人收入和企业发展紧密地联系在一起。同时通过正规的专业培训，向职工传授现代商业管理思想和专业技术，使职工逐步适应现代企业管理制度的要求。我们先后开办50多期培训班，通过严格的培训和实际锻炼，被接收的原国企职工在观念上有了根本性的转变，工作责任心加强了，专业技能提高了，同时待遇也比以前有了较大的改善。在原国有企业的干部使用上，一般来说物美对新接收的店铺或企业，只派入一名店长或总经理，对于原有的干部，物美采取先留任再培训，大胆使用与严格考核相结合的原则。
例如我们有一位原古城菜市场的职工叫王金枝，进入物美以后，在军训时就想打退堂鼓，她认为军训是学生的事，咱们工作了十几年还要立正、稍息，寒碜不寒碜。后来抱着看看的心态，勉强捱下来。接下来一连串的培训，她又犯嘀咕，因为她没接触过这种培训，刚开始听课觉得干一辈子商业了，上货谁不会。听了课后，在真正经营过程中用上的时候，才体会到了它的先进性和规范性：怎么省时、怎么快速把商品展示出来，陈列在什么位置，商品之间有哪些关联一下子全都清楚了。因此她反而学得特别来劲，取得了好成绩，不久就当时业务主任。一年以后，单位又要把她调去做客服主任，她又想不通了，我在岗位上做得好好的，为什么调我到不熟悉的岗位，还要重新学。在她看来物美就是折腾人，不让人消停。后来人力资源干部找她谈话，轮岗是物美干部培养的必要环节，为了让干部成长更快，只有多走几个岗位，并且业绩表现优秀，才能提升到更高的职位。让她轮岗就是对她工作的肯定。谈话以后，她就高高兴兴上任，不久她就被提为店长。目前她的物美掌管两家店铺的大店长。 物美与国有企业合作之后，给合作单位的员工和干部提供了一种培训的机会。通过在物美总部的实习，以及到物美各个店铺的实习，还有物美发展学院的培训等等。这些培训的机会使他们逐渐的从不了解物美到逐渐认识了物美。基本上都经历了从不理解，到怀疑，到担心，到后来的服气，应该说是一种历炼，历练是痛苦的，但人在历练中成长，在历练中进步。 随着物美的快速发展和企业效益的不断提高，随着自身专业技能的不断提高，被接收的原国企员工和干部对物美有了信心，对自己的将来也有了信心，他们焕发了工作热情，以崭新的面貌投入到工作中。他们当中的许多人已成长为物美的业务和管理骨干，有的还走上了重要的领导岗位。目前物美中层以上管理干部中有80%以上来自原国有企业。
记者：您说过，物美和国有企业的合作对于物美快速发展很重要，但同时又要安置大量职工，您是如何考虑发展和就业的关系。
张文中：现在外资大举进入中国零售市场，在激烈的市场竞争中，物美需要快速发展，我们除了积极自己开发新的网点、开新店，整合大量的国有资源也是一个重要的方式，国有企业一般都有原有职工安置问题，解决安置职工的问题有助于和国有企业合作，更快更好地整合国有网点做大做强物美连锁网络。但关键的是要有系统的整合能力，首先在理念文化上要有感召力，用振兴民族零售业的远大的目标激励员工，逐步改变国有职工的观念，因此，物美深厚的文化底蕴和远大的追求是系统整合的前提，其次，是要能很好地把进入物美的国有职工、干部用好，通过培训、锻炼使他们在工作能力、职位和收入都有提升，同时我们自己开发的新店也有助于分流富余的国企职工，达到了人力资源的优化配置，降低了人力成本，提高了企业的效益。接下来还要有连锁管理技术、经营技术的支持，使整合后的资源能够产生1＋1>2的效益，提供合作企业的经营效益，这是合作成功的保证。因此，对物美来说，发展和安排就业是辨证的关系，发展促进就业安排，同时也加快物美的发展。下阶段，物美还将继续加强与国有企业的合作，用物美成熟的管理制度和现代流通技术改造传统国有企业，整合商业资源，做到国有资产保值增值，妥善安置原国企职工，让物美的发展与我国流通现代化、再就业工作相结合，做到社会效益、经济效益兼顾，做到增加就业、增加税收使当地政府满意、增加效益和资产回报使合作企业的上级主管单位满意，能力提升、职务提升使合作企业的干部满意，增加收入使合作企业的职工满意，同时物美不断发展壮大的五个满意局面。
