法国人朱利安用流利的汉语开始了他的主持。在本土体育用品公司李宁(02331.HK)成立20周年的庆祝大会上，这样的细节很容易被解读为李宁公司希望传递的小信号其正走在国际化的道路上。可是，这就是李宁公司当下要做的吗?
国际化战略的语言关
国际化在庆祝会上被李宁公司CEO数次提及。毫无疑问，这是这家中国公司未来5~10年的重要战略。
而类似选择主持人这样的细节，处处都有。
李宁公司原来的品牌口号是一切皆有可能，虽然它也有对应的英文，但实际上人们却更多地记住了中文。
此次，李宁公司将品牌口号变为Make The Change。很多人注意到，李宁公司上下提到新的品牌口号时，都直接使用英文，似乎刻意不强调中文意思。只有当记者将这一口号翻译成改变一切时，才有李宁公司方面的相关人士郑重提醒说，对应的中文意思是让改变发生。
另一个细节是，一个新的品牌宣言发布了。由数十句现代诗组成的品牌宣言，每一句都能独立成文，显然李宁公司对此颇费心机。但这还不是全部，这家公司仍然遵循着双语原则，将诗句翻译成英文，请专人在庆祝会现场反复吟诵。
而过去几年中，李宁公司在耐克大本营波特兰设立研发中心、开设门店，在新加坡设立旗舰店等等举措，更被认为是一些实质性的行动。
不过有趣的是，尽管国际化这个词出镜率颇高，细节也处处表现出这一意图，但若由此得出一个结论，即李宁公司正准备大举进军国际市场，要与耐克和阿迪达斯这样的品牌在中国市场以外争雄，那可能会让预言者失望了。
仍在继续的中国梦
李宁的战略重心仍然在中国。
对于李宁公司来说，国内市场远还没有吃干榨尽，成为中国老大、坐稳王位才是它的当务之急。
从2009年中国大陆地区的销售额来看，李宁与耐克难分伯仲，阿迪达斯排名在两家之后。
本报研究数据显示，2009年阿迪达斯大中国区销售额9.67亿欧元，以中国大陆市场占比80%左右计算，其在中国大陆市场2009年的销售额在70亿元人民币左右。
同期耐克在中国大陆地区的收入为80亿~90亿人民币。根据李宁的年报，2009年收入83.9亿元人民币。
不过张志勇对于李宁公司究竟是老二还是老大的问题避而不谈。他的表达方式相当委婉，但却充满野心。张志勇表示，李宁公司的目标是在未来8年的时间里，成为国内市场第一。
显然，在真正成为中国第一之前，李宁公司浓墨重彩铺叙的国际化战略，在李宁未来5年的发展中，看上去更像是一种战术而不是战略。
对于这家公司而言，国际化的落脚点还是国内市场。
张志勇的谈话明确表达了这一点：我觉得我们在2009到2013年的战略，第一市场是中国，2014到2018年第一市场还是中国，但是2014到2018年整个公司战略里面会增加国际市场的比例，至于这个市场用什么项目进入，我们到2012年6月份做国际战略，2012年12月份报董事会审批，用一年的时间做新旧战略的转换，2014年进入执行。
明确了主做中国市场这个目标之后，李宁公司现在最需要做的是进入北京、上海这样的国内超大、一线城市，并适应已经变化了的市场竞争环境。
渠道布设
本土体育用品企业如何在北京、上海等超大、一线城市打开局面，绝对是一个令人纠结的问题。
中国品牌事实上在中国二、三线城市都是市场份额高的，在中国的超大、一线城市市场份额都是低的，这是个事实，张志勇分析。
他从来不说李宁公司在超大、一线城市的市场份额高。但这却的确是个必须要解决的问题。李宁品牌重塑真正要解决的，就是说我们如何在超大、一线城市市场来突破我们的品牌份额跟头脑份额，这是最关键的。
而关键的关键，就是渠道布设和产品获得消费者认可，这是任何一个体育品牌在超大、一线城市突破必不可少的两翼。
2001~2006年，耐克、阿迪达斯在超大和一线城市基本完成销售渠道布局，销售额先后超过李宁公司，分居中国市场第一位和第二位。
同一时段，在房地产价格疯涨的拉动下，商业地产价格也水涨船高，上海等城市繁华商业地段的租金已经达到每平方米10万元以上，李宁公司此时要在超大、一线城市复制二、三线城市大量开专卖店的策略，与耐克、阿迪达斯硬碰硬，高成本是一项难以承受之重。
对李宁公司而言，以数量有限的门店或者专柜吸引尽可能多的顾客，提升单位面积的销售收入，越来越成为业绩持续增长的现实选择。
张志勇说，李宁公司销售较好的门店平效(终端卖场平均每平方米的销售金额)是一般门店的3.6倍，提升平效的空间很大。
张志勇认为未来渠道竞争的焦点将回到百货商场，将来竞争最激烈的不是在开地铺(专卖店)的数量上。他说，地铺及其人流是可以买的，一个位置好的黄金地段，你只要花钱租下来，因为人流的原因，就会使得你的收入高;但是你回到一个商场去做，在一个区域里面，各家品牌集中在一起，让消费者有一个更加方便、更容易的选择，那时候才真正体现品牌的能力。
如果在商场这个地方赢了，销售额比原来有明显上升，跟竞争对手产生了明显距离，那说明我们这个品牌在重塑过程当中，走的方向以及执行，包括定位的执行都是对的。
吸引消费者
吸引消费者、提升门店平效的前提是消费者对李宁产品的认同。在经历20年的发展后，李宁公司的目标消费者已经发生了明显变化。市场调查数据显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有一定偏移，即整体偏大，近35~40岁的人群超过50%，而对体育用品企业来说，14~25岁的年轻人群是更为理想的消费者群体。张志勇坦承，如果分年龄段来看，25岁以上消费者构成的市场中，认可度李宁品牌是第一位，而在25岁以及更小的消费群中，耐克、阿迪达斯这样的国际品牌是第一位。
今年42岁的张志勇面临的问题很现实，他要带领这个品牌吸引80后人群的注意力。
80后与我们不同。他并不避讳谈及这样的问题，他也希望能够将各种原因分析清楚。
在他看来，80后头脑中没有一个相信国际品牌就是好的框框，不像60后、70后那样迷信国际品牌。
我们做过很多消费者调研，80后有两个心理，第一是非常自信，他看过很多东西，因为他不是生活在一个物质匮乏的年代;第二是品牌忠诚度非常低，转换率非常高，因为他没有找到产品跟他相关联的东西是什么，而最能连接的就是文化。品牌就是文化在连接。
具体而言，产品标识从原来的L形转变为类似于汉字人 的字形、改变品牌口号等等，都是迎合新一代消费者的手段，而更为关键的是新产品的研发。都市轻运动、全橙全能等新系列产品，让这家公司的产品更细分、更专业、更时尚、更有个性。
在内部管理上，李宁也有自己的考虑。
张志勇明白，最为关键的问题是，要改变选人的理念。为什么中国公司长不大?因为企业家是有生命的，如果是靠一个人或者靠某几个人在干，这就是公司长不大最关键的原因。
（第一财经日报 胡军华）
