联商专访：深圳家福特建材超市CEO王月访谈

王月，中国建材行业第一CEO，早年硕士毕业之后放弃了继续深造的机会，应天津家世界家居老总杜厦的邀请下海经商。曾经成功担任了李宁皮具有限公司的总经理，后赴美国HOME DEPOT学习，回国开始筹备天津家居，后就职于东方家园和百安居，为中国建材行业培养了大批人才。经过近10年的磨练，王月从对建材的理解从基础的感性认识上升到了理性的高度，并于2003年创办了深圳家福特建材超市，他的愿望是将家福特打造成中国建材超市行业中最成功的民族企业之一。　　联商网有幸就整个行业的发展趋势和行业内广泛关注的问题对王月先生进行了这次采访。　　一、宏观问题　　记者（以下简称记）：王总您好！您个人如何看待目前整个中国建材零售市场的市场容量和目前饱和度？ 　　王月（以下简称王）：市场容量无限大　　建材行业可以说拥有了一个无上限的市场。现在的中国人吃跟穿都没什么问题了，但是住的质量、标准水平还比较低，跟欧美发达国家比相差很多。不管是家的感觉、还是居住环境，不论是立体空间还是软环境都比较差。　　我们先看美国，3亿人口，住的标准都很高，HOME DEPOT的年销售额已达600亿美元，相当于5000亿人民币，但是这5000亿只占美国市场的12%。再看中国，13亿人口，建材超市实际只开发了10%左右。这是横向比较。可以说，市场空间还远远谈不上饱和。　　因此，中国建材行业的市场空间是无上限的，例如合肥，我个人的最保守估计，随着房地产的发展，一个人口超过150万的城市，只是家庭装修的材料一年至少有20亿人民币的市场。一个万米左右建材超市销售额达到8000万就可以保本，再卖就赚钱。假如一年销售2个亿，10个店才满足合肥这样的一个市场。假如传统市场占了70-80%，不考虑竞争淘汰，剩下的市场，再开2-3个店绝对没有问题。只要经营好都能赚钱。　　记：您认为建材超市在中国的发展潜力和前景如何？传统的建材市场还有生存的空间吗？　　王：一段时间内三分天下　　从整个零售的角度来看，中国人均摊到的商业面积只相当于美国人的10%，美国有很多大的SHOPPING MALL、HYPER MARKET，还有各种已经发展很成熟的专业专卖店。而中国的零售品质参差不齐，既有大型的SHOPPING MALL、很高档的大的零售百货，又有很多街边摊。建材行业也是，从低档的小店到大的建材超市都有。从现代商业业态的角度看，目前国内较大的建材零售商不超过10家。　　我认为，在中国，5年内三种建材零售形式：一是传统的建材市场，这种市场在中国很长一段时间内还会存在；二是大型的建材超市，这是未来发展的必然趋势；三是传统建材市场与现代建材商业之间的一个过渡形态，以上三种形态在一定时期内会发展成各占三分之一的市场。　　中间形态的建材市场是原来的传统建材市场的一个升级，它相比传统摊位制的市场，硬件设施会有一定的提升，比如购物环境的改善，有空调、暖风等设施，采用统一布局，统一收银；对商品结构进行调整；增加广告和售后服务等等。　　记：那您又如何看待在建材零售这一领域目前中国消费者的消费意识和消费习惯？怎样引导消费？ 　　王：不要试图改变消费者，一天天往下走，一定赚大钱　　对于建材类商品，消费者不会因为不习惯而不买，而是因为东西贵了，结构性价格高了，消费者才不买。　　就百货的超市来说，最早的超市是为有钱人开的，商品价格很高，去那里推车自选购物是身份的象征。发展到现在，所有人都能进去消费了，因为超市商品的结构性价格降低了。建材超市来得比较晚，也是这样，还需要一段时间去发展。我们家福特就是为工薪阶层开的。在外资建材超市消费每平方米装修的材料费起码得500元人民币，但我们就是要把每平方米控制在200块。　　我们不会刻意去改变消费者的消费意识，而是我们怎么样去适应中国的的消费者，锁定你关注的消费者中国的市场，提供他们消费得起的商品。　　记：目前内资和外资建材超市整体盈利情况如何？家福特的盈利情况好吗？ 　　王：国内企业普遍利润不高，我的原则是第一年不盈利的店我不开　　天津家居，中国第一个建材超市，亏损了5年，第6年开始赢利。外资OBI、百安居，我估计应该在前年开始赢利。其它建材超市应该是亏损，不过它是迅速扩张的亏损导致在财务上的亏损。　　西方建材超市的毛利是很高，美国和欧洲的纯利润一般在10个点左右，毛利高的可以达到30-40%，因为大规模采购已经把进货的成本压到很低了，巨大规模经济把所有成本压到很低，利润空间大是毫无疑问的。　　国内不同，北京，深圳的建材超市毛利开始超过20%，合肥南昌上海都不会超过15%，纯利如果成本控制得好，可以达到5-6个点。　　我们的家福特南昌店04年10月开始赢利，8-9个月的时间收回了成本。我们的合肥店第一年就可以赢利。我以前开的百安居深圳罗湖店第一年就赚到了2000万，现在这个店一年是三，四千万的利润，我开的东方家圆丽泽店，单店一万平方米，每年可以赚到二、三千万，而且还是在没有规模经济，真正连锁的情况下。我的目标的是第一年不赢利的店不开。　　记：国内建材零售业的利润率相对于国外要低得多，您认为造成这一现象的主要原因是哪些？ 　　王：大家不知道怎么吃螃蟹　　首先是我们开始不知道怎么做建材超市，从HOME DEPOT照搬了一个回来，做了中国第一个建材超市，但只是形似而不是神似。　　原因主要是美国跟中国的商品构成不同。在美国，木材、园艺、五金占HOME DEPOT超市销售的70%，五金是跟DIY有关，老美每个家都准备得很齐全，木材是整个美国西部广泛应用的，圣地亚哥到西亚图，那里全是木头房子。在国内，这三个部分销售额三个加起来不会超过20%。因为中美两国商品构成、消费习惯、消费文化、消费意识完全不同。当时我们的天津家居照搬了HOME DEPOT的模式，是一个尝试，虽然付出了很大的代价，但是贡献巨大，开了中国建材超市的先河，甚至对外商都很有帮助（笑）。　　其次，知道了怎么做建材超市，但是做不好就不会盈利。主要是以下三个方面做不好：　　1．选址问题。地理位置不好，没有人气，销售就上不去，没了销售就没有盈利。　　2．成本控制不好。　　3．企业管理的问题。管理层能力不足，管理跟不上会影响企业的良好运转。　　再次，目前国内市场混乱不规范，假冒伪劣产品很多，市场标准化程度太低，方方面面都不到位，都很低级。假如你想用新的业态来满足消费者的需求，维护他权益，保障商品的质量，就必须降低你的利润率才能占据这个市场。　　记：零售业已经全面开放，目前在建材超市业这一领域，好象是外资的天下，包括百安居、欧倍德，和最近新开业的乐华梅兰，以及即将进入中国的HOMEDEPOT,还有传闻许多国内建材超市企业都要卖给外资，您如何看待这个现状？您觉得外资在中国建材零售这一业态领域会占据主导地位吗？作为家福特，又将如何去与外资竞争？家福特的优势在哪里？　　王：（外资）他们都是“傻狼”，一群找不着吃的傻狼　　我认为家居建材业是最不怕开放，因为：　　第一．我们跟外资没有直面竞争，因为市场太巨大。假如一个城市开几个建材超市，实际彼此没关系，谁经营得好就销售好，假如经营不好，不是因为其他超市的竞争，而是因为他自己没做好。我们做这个建材超市，不管做得多大，也不做了行业的职业杀手，因为我们不是要把竞争对手干掉，实际上我们关注的焦点是顾客和市场。　　第二．外资不是狼，就算是狼也是一群找不着吃的傻狼。　　我之所以说他们不是狼，有以下几个原因：　　1．资金。他们进入中国没有给中国带来资金，他们开店用的钱相当一部分是国内银行的贷款和供货商的钱。　　2．技术。零售业不是高科技行业，作为一个劳动密集型和资本密集型的行业，不同于高科技行业，老外在中国做家居零售丝毫不占优势，，我们搬了HOME DEPOT，结果发现根本行不通。　　3．人才。外企零售业带进来的根本不是人才，70%没有受过高等教育，曾在中国坐最到很高位置的老外在自己国家也就是一个小超市的副经理。不管是文化还是综合素质到管理经验，我没见过哪个老外是需要引进的人才，开玩笑地说，甚至他在国外店里是个小木匠，凭长了个老外的脸儿，就来中国当总监（笑）。　　4．不了解中国市场。我举个例子：OBI在中国花大钱造园艺厅，在中国，花农拉个车子都送到你楼下了，完全没必要去超市。这是一个经营者对异地市场的理解问题，也是最重要的事情。对中国人就更分不出好赖人了，两大外资建材超市的中国创始CEO。都曾把全部精力和身心投入到他们打工的企业里，却被无情的炒掉了！　　所以说外资一点都不可怕。有的外企在中国已经风雨飘摇，我明年年底就超过它；百安居还过得去是因为它用了一批比较能干的中国人，如果全是英国人自己操盘，也很难想象今天会是什么样子；假如HOME DEPOT要进入中国，它跟乐华梅兰一样，起码得交3-4年的学费，即使它通过收购中国企业进入也没用，除非它让中国人来开，再来一批确有零售经验的又敬业的老外，交学费的时间会短一些。否则，他们过几年就会搞得头破血流，到头来还是得管理本地化，否则它就走人。　　我们国内的企业就要在外资企业在中国交学费的时候迅速壮大起来，不能小看他们。而且我们还要通过政府对外资进行法规与政策方面的干预。因为外资零售将来很可能会改变中国业产结构，甚至会影响整个产业命脉。亚洲的发达国家，像日本、韩国，他们的零售业都不是由外资来主导的。而现在中国政府却没有一视同仁，比如：外资在中国找地很方便，而国内企业就要难得多，这是因为很多地方都喜欢宣称引进了多少外资，事实上没有引进期望的外资数量，退一步求其次，在零售业，政府对外资和内资应该一视同仁。　　二、营运问题　　记：您觉得建材超市与百货超市发展连锁有什么区别，目前建材超市发展连锁遇到的最大障碍是什么？ 　　王：资金实力、物流体系要求高，消费者认知度低，商家没有形成连锁优势　　建材超市跟百货超市比较，难度要大得多。　　首先，资金要求相当高，必须要有雄厚的资金势力，资金链如果产生问题，将直接影响企业的运营。因为我们建材超市的现金流没有百货超市那么快，在一个迅速扩张的过程中，保证资金链的连续非常重要。　　其次，商品销售者和消费者对商品的熟悉程度不够。超市等量贩店的商品都是一些柴、米、油、盐类的生活商品，大家都比较熟悉。但是你去建材超市，消费者都不知道商品为什么要这么定价，对商品的价值和使用价值及如何消费，消费者都不是很清楚。　　再次，从产品的生产源头来说，目前传统的建材渠道是厂家跟一级代理商合作，一级代理商再跟分销商合作，然后分销商再跟传统的建材零售店合作，采用的是这么一个生产、配送、销售体系。这个体系对于建材超市这么一个全新的经营方式来说是落后的。　　供应链的问题可以说是目前发展的最大障碍。　　第四．税制的问题。一般的超市、量贩店的供货商都发展得比较健全，他们都是一般纳税人。但是我们建材超市的供货商，甚至有些生产商还是小额纳税人，他们开出的不是增值税发票，而我们是一般纳税人，因此，我们的进项税和销项税抵扣之后产生的一个插额就由我们承担，这就直接导致商品结构性价格的上升。　　第五．从业者对结构构成和销售定量的预期分析，和百货超市不同。在中国由于地域的不同，消费习惯，消费能力不同，共性的东西很少，换一个城市一定要重新研究当地市场。　　第六．目前还没有真正的连锁。因为店的数量不够，规模不大，连锁的规模优势在短期内就体现不出来。　　假如全国开10个店，同一个品牌，10个店是跟分别不同供货商合作，对供应商来说没有规模采购，你就不能降低进货成本。我的估计在中国起码要有100个店，每个区域达到20-30家店，才可以体现出连锁的优势。如果达不到一定的规模，那么每一个单店都成为独立的成本中心和利润中心，基本没有连锁的意义。现在只有企业识别体系一致，IT系统的统一，收银的统一、人员委派的统一，只有这个层次上的连锁。而连锁真正的意义在于运用规模经济，规模采购来降低成本。像HOME DEPOT全美有1700个店。它的连锁优势就非常大了。　　最后就是对中国整个家居文化的把握，需求的理解，对老百姓的消费文化，消费意识的把握，对建材超市的管理，都需要人才，而国内目前这方面认识程度很深，理解程度很透的人才太少了。 　　记：目前国内建材商品的销售，团购占了多少成分，如何看待团购的发展趋势，又如何开发更多的团购渠道？另外，现在建材超市都有零售、团购和自有的装潢公司，不知道家福特有没有自己的装潢公司，您觉得该如何处理好这三者之间的关系？　　王：我不看好团购，装潢中心目标就是不赚钱　　一般国内的建材超市团购占3-5%，意义不大。团购的本义是大宗批发，我个人的概念是，像一栋楼的业务。超过100万单子的才算团购，像装修公司来购买，但这个业务目前还很少。　　我们的装潢中心是不赚钱的，保本运行。现在的其他的装修公司都是独立的，是盈利机构，而我们是服务机构，是超市零售服务的延伸。他们要赚钱，我们不赚钱，这就是巨大的差别。我们必须始终坚持这个原则。　　记：家居和建材往往很多时候都是联系在一起的，包括很多专业店都是将家居和建材一起销售，您如何看待这两者之间的联系和互补，作为家福特，是否是单纯销售建材商品，在综合竞争力方面是否会弱一些？您觉得今后家居店和建材店会单独发展吗？比如家福特是专门经营建材，而金海马是侧重家居，形成两个不同的品牌。　　王：其实家居和装饰装修之间没有严格的区别。家居主要是软装潢。但是在合肥这样的市场，销售情况肯定不会好，跟消费者的消费能力还有文化层次底蕴也都有关系。　　金海马是香江下的另一企业，主要卖家具，跟家福特没有关系。我们主要是经营卫生洁具和墙地面材料。墙地面材料包括地板、瓷砖；，这两项占到近40%，因为中国人装修这两项是必须的。　　记：大型仓储式建材超市在计算机信息管理系统上有什么特别要求？家福特是选择了怎样的信息系统？　　王：很多大型建材超市都在使用SAP和JDA软件，我们也在跟他们谈， 但目前还没确定　　记：家福特的经营特色跟策略是什么？　　王：真真正正地为工薪阶层的消费者服务　　1．购物环境质量高。家福特是仓储式建材超市，采用空间将仓库和卖场相结合的方式，这样就不用另外设置仓库，一方面利用了有限空间根据既定的销售目标和控制库存。另一方面用大的卖场空间，可以避免建材的气味，空气流动好。在北美这市场形式是主体，估计还会维持一段很长的时间。　　2．家福特的经营策略就是：全中国的家福特都永远坚持为工薪阶层服务。这也是跟其他超市的一个巨大区别。　　中国人的传统装修概念就是找熟人，再找装修公司，这过程中就存在坑害消费者的现象。原因主要是消费者自己没有概念。我们作为超市，我们把消费者当成朋友和亲戚来对待，帮消费者出主意，帮他们省钱，按他们的预算来做，谁坑了消费者我找谁。　　3．我们的装潢中心是不赚钱的，是服务机构。我们必须坚持这个原则。我在北京宣传一个BIY的概念，“BUY IT YOUSELF”，你买，我做。　　4．一站式装修购物。一站式是我们的追求，但真正是做不到的。我们的目标是达到60%的一站式服务。因为在中国建材市场，我们必须卖装修时必须用的东西，拿得准的商品。否则就可能造成积压。　　记：家福特怎样进行成本控制？　　王：我们的成本控制是国内最好的。　　我们开一个店是外国人开店成本的1/3，我们所有能省的成本都要省。外资都是花别人的钱，不心疼。举个例子：购物车我们从德国进口，有的公司从英国进口，一个车就比我们贵一倍，没有诀窍，只是在为自己努力省钱。一样好的购物车，但是成本就比人家低一半。这是我们的激励机制和约束机制决定的。但像有的企业明知道从德国进口要便宜，可它还是偏偏从英国进口，这只有两种可能，一是是它的采购人员从中拿了一些UNDER TABLE的东西，缺少了一种机制的监督。二是对工作不负责任。　　记：家福特的长期整体目标是什么？　　王：05年7家店，07年争取香港上市　　我们已经开出了两家店。　　05年开5家店，创造中国建材超市企业发展历史的奇迹，没有任何一家企业在头2年里开店超过3个店的。我的理想状态是在2007年保持整体盈利，并在香港上市。　　三、采购问题　　记者：家福特在选择供应商方面有什么要求吗？收取进场费吗？是否也会考虑采取联营的方式？　　王：供应商也是上帝　　我们60%-70%是跟代理商经销商合作，即使直接跟厂商谈了也是由代理商提供供货和售后服务。因为目前中国的供应链、物流体系太落后，就是现在新型业态也只能依赖于旧的供应链条和物流链。　　我们对供应商原则：第一，他们也是上帝，我们不拖欠他们一分钱，在他们有困难的时候我们愿意成为他的合伙人；第二，我们绝对不允许他们行贿，一旦发现，永远终止合作关系，我们不收进场费，除非它乐意花钱在卖场特地做一个广告。而且费用都很低。我们的南昌店没有跟供货商收过一分苛捐杂费。　　在经营上，我们主要都是自己经营，除非我们自己做不了的。一些大宗的业务，像厨柜的上门丈量，制作，安装，需要售前售后服务等，虽然现在无法经营，但将来会做，但是要等到规模大的时候。　　记：目前国内建材超市的商品有多少是属于本土化采购？ 　　王：合肥本地采购70%，外地采购30% 　　记：请问您如何看待建材超市的自有品牌？其开发前景和开发难度在哪里？　　王：目前不做自有品牌　　我们没有自有品牌，因为没有规模，所以不做OEM。将来我们做的时候我们会很慎重。其实只要你做大了，厂商就依赖你，到时候没有必要再贴牌，建材的品牌依赖性比较强，OEM在短期内未必会有好处，唯一的好处就是垄断性，不可能在其他店里卖。积压的后果难以控制，homedepot今天也没作大这方面的业务。　　四．人力资源问题　　记：请问家福特招聘人才有哪些具体要求？贵公司的用人原则有哪些？很多建材超市在选择人才时都会重视零售业的经验？请问家福特如何看待这一点？　　王：“懂事”、“听话”就行了　　熟悉的人都知道我用人的标准就是“懂事”“听话”。解释一下就是：所谓“懂事”就是懂得一些做人和做事的基本规矩，所谓“听话”听懂我们说的话，善于理解和领悟别人的话语。　　这四个字说得很简单，但真的要做到还是有难度。　　在招聘的时候我们并不重视零售业经验，还是上面所说的原则。但是这个原则并不代表我不喜欢高学历，高学历、又高能力还有行业经验的人才我当然喜欢，但是在中国，建材超市行业的这类人才实在太少了。我也认为，我办公司其实也是办学校，所有员工都会在我们公司里不断地学习成长。　　记：在人才培养和他们的职业生业规划方面有没有独到的方法？ 在培养优秀团队和打造企业文化方面具体有一些什么样的好做法？　　王：员工第一，顾客第二　　在我们公司，员工第一，顾客第二。不管中高层管理员工，还是普通员工。只有把员工看成最重要，他们才把顾客看成最重要。　　另外，我们有国内最完善的激励机制和约束机制。这些机制也都是围绕员工第一来制定的。　　1．激励机制。我问过蒙牛的老总牛根生，怎么让一个企业在5年里实现96个亿？他说：很简单，让每个人为自己干。　　在我们公司，高管人员都是股东，我们自己就是老板，都是为自己干。香江集团跟家福特合资，采用了一个股权信托的方式，现在我们只有股份的分红权，而没有所有权。也就是说，我们的高管层必须非常努力地工作，才能最终获得香江的股份。因为他们都是股东，所以高层内部就不会出现内部斗争。而对于普通的员工，只要他赚得多，他自己就能分成，这样普通员工也是为自己干。　　除了在物质上，精神上的激励也是很重要，我们东方的企业必须把理性文化和感性文化结合得恰到好处。理性文化就是约束机制，必须要制度化，标准化，程序化，办公自动化，使整个公司的运作有规律。感性文化就是在精神上的激励。真诚真实地对待每个人，尊重、关心每个人。我在年终的管理工作会议上用到的PPT最后一页是：“你开心吗？你不开心可以向我倾诉”。我把我的信箱和电话告诉所有管理人员，这些作为感性文化，也是激励机制的一个重要组成部分，这种体机制是其他企业没有的，甚至连外企业也没有。　　2．约束机制，一开始我们把所有罚的机制都建立得很完善。举个例子：我们规定员工进店必须带围裙，不带就要罚款，包括我自己在内照罚不误。　　另外我们专门成立了员工培训中心和员工关心中心，我们把员工关心中心独立于培训中心是因为我们希望借此体现我们员工的关心。我们的人力资源部门会按照员工的目标，关心员工的成长，甚至他的家庭、生活，他的喜怒哀乐。我们可以保证我们每一个员工的付出跟得到都是相符合的。每个人都会发挥最大的能力，使整体能力得到提升。这样，我不仅仅是在办一个公司，我还是在办一个学校，任何一个年轻人加入我们都能在公司能学到东西，培训他的生存能力使他的社会价值得到提升。即使他将来不在我们公司，他也会觉得有收获。　　记：你曾在百安居、东方家园等都工作过，你当初为什么选择离开，又为什么选择创建家福特，您觉得有哪些因素促使您有了今天的选择？　　王：昔日打工仔 如今当老板　　以前我不管做什么，就算做总裁也是为别人打工，现在是为自己做。另外一个重要的原因是，在打工的时候，自己的想法不能左右自己的做法，自己的思路没办法实现，但是现在不同了，我聚集了中国建材行业内高素质，经验教训又丰富的一群精英，完全按自己的想法来打造一个中国建材超市行业的航母。而我们的合资者香江集团，是一个现代化管理的集团，有强大的资金实力，而且很信任我们。对我们的团队很了解，不干预我们的管理。　　如今我们拥有建材行业所必须的资金和人才，这就足以战胜任何对手。　　五、拓展选址　　记：家居建材超市在选址上有什么要求？今后更多会是单独开店，还是更多会进驻一些大型的购物中心？　　王：条件合适我们就去　　全国4个大区，北方区，中南区，华南区，华东区。有合适的地方只要条件合适我们都会去，家福特针对这4个不同的区设立了各自的拓展部门。　　我们的目标是二、三级城市，这些才是主流市场。一级城市就是北京、上海、广州、深圳；南京、杭州、沈阳等都是二级；合肥属于三级。一般具体要求是一个城市人口超过100万，经过很多标准的定量分析。我们就会决定是否进入该城市。另外，香江有资源的地方，就相当于给我们提供了良好的拓展条件，我认为可以做的地方，就会去。至于进入的形式，有可能进入购物广场，也有可能开单店。　　记：能谈谈关于企业文化的问题吗？　　王：真诚、真实　　我们的目标是打造一个中国家居建材行业的领头企业，我相信我们能做得很成功，战胜所传统建材市场和所谓的狼。核心文化其实很复杂，我概括一下就是真诚真实，一直以来，我特别强调这4个字。员工之间真诚地交往、相处，所有事都要真真实实去做，真实对待每一个消费者，真实面对市场，真实面对这个社会环境。　　记：王总，那您能否简单概括一下您对这个行业这么多年来的心得吗？　　王：有意思 ，太刺激了，我喜欢这个事业，可以做得无限大，（而且）目前还没人做好，（其实）可以做得很精彩。　　（联商网 杜家祥 王跃林 采访整理）