中国家电连锁企业：效益第一 规模第二

2004年以来，家电生产领域发生了一系列大收购，TCL收购汤姆逊、阿尔卡特等事件充分显示了制造业的大整合、大变革趋势。而在当前中国家电零售市场，新兴的全国家电连锁巨头，纷纷把触角伸向一级市场和核心商圈，同时，调整过去以规模吸引眼球的策略，开始把注意力转向核心地段单店盈利能力的效益争夺。

华强北成品牌标志地

　　业内人士称，目前中国家电连锁行业面临着新的发展转折点，市场还很不规范，行业集中度还有待提高，整体服务水平还远不能满足消费者的需要，行业发展需要新的突破。由于深圳市场的特殊性以及在全国的特殊影响力，使深圳成为大型连锁巨头综合实力及未来发展的“试金石”。

　　永乐深圳公司总经理夏昆称，永乐之所以选择华强北，目的就在于在最有挑战性的地方实现“亩产最高”，开局就拿下未来在深圳市场经营发展的战略制高点。进驻华强北，目的是通过商业核心区迅速地树立永乐品牌形象，让永乐以最经济的方式快速介入深圳市场，从而带动整体规模的快速扩张。

　　夏昆称，永乐的目标是，2005年在深圳及周边一举开办10家连锁大卖场，迅速实现规模效应，取得深圳市场的突破性进展。

“亩产高”是关键

　　价格、规模和利润，是决定家电连锁企业生死的三个关键词—靠“低价”这把利剑，家电连锁企业迅速抢占了全国一级市场70％以上的家电销售份额；靠“规模”这个后盾，家电连锁获得了成本优化；与此同时，低价销售使利润空间不断减小。要增加利润，家电连锁只能采取“开垦荒地”的办法—增加网点、扩大规模，以量取胜。

　　永乐坚持通过创新销售模式提高“亩产”，提高开店质量和单店效益，以质取胜。永乐电器董事长陈晓认为，依靠提高“亩产”，永乐获得了“竞争对手们难以想象的利润”。虽然总体规模目前排位第三，但在2004年中国企业500强中，永乐却成为中国家电连锁业惟一入选“十大利润增长最快企业”、“十大净资产收益率最高企业”2项排行榜的企业。这充分显现了永乐“提高亩产”的集约化发展模式具有强大的竞争力、生命力和发展潜力。

要规模，更要效益

　　基于中国家电连锁业对规模的依赖，近年来，中国家电连锁业疯狂圈地扩张的景象充斥于市。但这种狂热扩张带有很大的盲目性，其弊端也越来越明显地暴露出来。

　　大多企业的常规扩张模式是在各地直接开设新店，这样耗费大量行业资源，还引发外来连锁企业与本土企业的激烈争夺和恶性竞争。

　　夏昆称，永乐将广泛采用优势互补、资源整合等方式，借助地方企业本土基础实现更快发展的方式来实现连锁规模的扩张。2003年以来，永乐合并广东东泽，合资河南通利，联手成都百货，并分别实现了在上述地区的快速超常规跨越式发展，使地方企业优势资源得到合理整合利用，避免了行业内耗，节约了行业成本，为消费者带来更多让利空间。

　　新潮、高端的家电产品是商家在激烈的竞争中争取效益、争夺主流消费人群的重要武器。（来源：深圳商报 吴席平 陈敬华）