收购普马打开西部通道 百安居欲掀零售并购潮

卫哲表示，对外资来说，全国连锁的企业，没有什么价值，而强化区域发展，强化一个主业和业态的企业才是他们感兴趣的。

　　重庆、成都、西安和昆明将是百安居2005年即将开店的城市，收购普马在其中起了至关重要的作用。

　　关于并购，“我们和国内任何一家都有接触”，卫哲说。

　　这话带来的结果，就是从此以后任何关于并购的传闻，于百安居而言都没有确认或否认的麻烦，最终总还是“不见到集团公告都有变数”。

　　不过，变数归变数，有一点是肯定的，并购肯定会出现在未来百安居的扩张之中。理由显而易见：身为百安居中国区总裁的卫哲，其所擅长的正是并购。

　　身着唐装的卫哲，说这话的时候，是2005年1月，这时他刚刚品尝到并购带来的甜蜜。按照计划，百安居收购普尔斯马特(以下简称普马)后，改建而成的新店将在两个月以后开张。

　　这次收购发生在2004年11月。此时，距2004年12月11日中国零售业开放大限，不过数天之遥。按照百安居全球母公司英国翠丰集团的公告显示，百安居(中国)公司以695万英镑(约合人民币1.05亿元)收购中国5家普马会员店。百安居以现金支付的方式购买，并计划将其在2005年内全部改建成百安居建材超市。

　　这场并购，显然揭开了百安居在中国并购的序幕。不过，更为重要的是，它也揭开了建材零售业并购的序幕。

　　进军二线城市

　　如果普马还有合适的卖场，百安居还是会考虑收购。卫哲的话始终留有余地。他说：“百安居是缺什么买什么。”

　　那不妨回头看，百安居在去年年底的这场收购里买了什么。

　　根据公告，百安居这次并购耗资1亿元人民币，而且是以现金支付。但据百安居内部人士透露，这次收购仅购买了原普马卖场的土地和物业，至于人员、存货、负债等等都不在接受之列。

　　与此同时，有一点是必须要强调的，这1个亿并不是纯粹的收购价，也就是说，百安居支付给普马的并没有1个亿那么多。

　　简单地说，除收购价以外，这1个亿还包含了百安居对收购的5个原普马卖场进行改建的全部成本，用卫哲的话说就是“综合成本”。但卫哲没有透露此次的收购价究竟是多少。

　　不过，有一个数字可以拿来作比较，百安居自建一个卖场的成本大概在1500万－2500万美元(约1.2亿－2亿人民币)之间，而这个数字指的就是购买土地和建筑物业。据此分析，即使这1个亿全部是收购价，百安居也只花了自建1个卖场的钱就买了5个卖场。

　　根据百安居的计划，2005年将在中国再开出12－14家门店，除收购普马的5家以外，还将在上海、北京各开2家，在深圳开1家，其余的门店都将拓展到二线城市，“比如东莞”。

　　而在合作伙伴的选择上，百安居也会更多地考虑商业地产公司。

　　这正与眼下零售行业的处境有关。行业分析人士指出，两个关键原因已经并且还将继续影响零售行业扩张。其一，由于国家宏观调控，对于土地出让的严格控制将使获得土地的时间周期延长；其二，国家对拆迁制定的严格的赔偿规定使获得土地的成本上升。

　　正是这两个因素的存在，使得视选址为关键的零售行业巨头们，在中国的扩张开始从跑马圈地阶段进入到障碍赛。

　　事实上，在零售业开放的大门打开的那一刻，零售业巨头们就已经发现，可供他们选择的土地其实已少得可怜。

　　打开西部通道

　　一位行业人士曾笑谈，在中国零售业界，存在着这样一种状况：一年10个亿未必能花得出去，因为未必有地可买，未必有店可开。

　　然而，在激烈的市场竞争下，企业要发展，总免不了要扩张。这成了一个问题。

　　而并购正好提供了一个解决之道。而且，并购显然也不用花那么多钱。

　　援引自媒体的资料显示，截止到2003年底，中国已拥有连锁零售法人企业967家，其中内资企业占到93.4％；连锁零售企业门店数达到39089个。另有统计指出，2004年连锁零售企业门店增长率大约在15％左右。

　　卫哲说，现有的资源无法再生。百联集团总裁王宗南也曾经说过同样的话，“网点资源是有限的，不可替代的”。如今要找到合适的地方开设新店，并不是那么容易。

　　这或许也正好解释了为什么并购传闻会成为2004年以来零售行业的流行语，而建材零售企业也难出其右。

　　卫哲表示，对外资来说，全国连锁的企业，没有什么价值，而强化区域发展，强化一个主业和业态的企业才是他们感兴趣的。2004年7月，英国第一大、世界第六大的零售商TESCO集团，斥资1.4亿英镑(相当于14亿元人民币)收购乐购为这话提供了一个绝好的注解。

　　另一方面，百安居至今仍未进入天津或许又从相反的角度提供了另一种解读。在卫哲看来，内资企业的优势在于地域性，只要做到地区连锁，就进可攻，退可守。他表示，百安居之所以没有在天津开店，就是因为本地企业足够强势，“要么不去天津，要去起码得开3－5家”。

　　而眼下，百安居和美国最大的建材零售企业Home　Depot(家得宝)正在竞购本土同行企业东方家园，后者在商务部发布的2004年上半年中国连锁30强名单中排在第25位。同时，天津家世界也是Home　Depot正在争取的并购对象之一。

　　看来，以强化区域市场为主导的百安居，在北方市场上的扩张遇上了实力强大的对手。

　　对于Home　Depot来说，这是一个进入中国市场的桥梁；而对于百安居来讲，这正是开拓北方市场的良机。谁都是志在必得，这场竞争还真是胜负难料。好在让百安居稍感安慰的是，并购普马在北方的几家店之后，其总算赢得先机，率先在北方觅得了落脚之地。

　　事实上，百安居对于普马这5家店的选择，也是百安居和普马在中国的所有门店进行接触后做出的决定。虽然百安居拒绝透露这5家店的具体城市所在，但其所在区域为中国西部和北部已经是可以确认的消息。

　　卫哲解释说，选择西部和北部，“这和百安居的地理布局比较吻合”。这也正是百安居不选择仍然是其2005年扩张重点区域的长三角或珠三角的城市卖场，而选择这两个区域的主要原因。

　　“而且，也只有普马后期开出的门店，才比较适合改造成百安居的建材超市，因为够大。”卫哲说。

　　此前，曾有业内人士分析，百安居进入西部城市的时间比较晚，但这次收购显然可以使百安居迅速进入这个它一直垂涎的市场。

　　据了解，百安居选择开店城市，主要基于以下三个要素：其一为当地每年的房地产上市数量；其二为当地房价；其三为当地可支配收入。在卫哲看来，2005年，西部已经在这个标杆上达到了百安居开店的要求。

　　重庆、成都、西安和昆明将是百安居2005年即将开店的城市，收购普马在其中起了至关重要的作用。

　　另据百安居人士透露说，在继北部、东部和南部后，百安居中西部管理总部将在2005年同时成立。

　　并购，然后降价

　　“同行业都有机会(被百安居并购)，百安居不介意在现有的销售额上再加上一块。”言谈之间，卫哲自信满怀。听卫哲的口气，百安居将来或许会有更多并购。而且，在这些并购中，百安居显然将作为收购方出现。

　　“一旦收购完成，百安居要做的第一件事情，就是降价。”卫哲说。因此，对百安居而言，如果并购不能由其主导，降价一说又从何谈起？

　　卫哲相信，百安居已经具备了一定的价格优势，尽管这种优势是和传统的建材大市场相比，而不是和它的同行建材超市比。

　　目前，百安居共有14个大类的产品，其中7－8个大类的产品，基本上可以做到比传统市场低20个百分点。这样，即使传统市场的产品扣除17.5％的税率销售，依然无法与百安居的价格相抗衡。

　　但是百安居的这种优势，还仅仅存在于消费者能够接受标准尺寸、能够形成规模生产和采购效应的那些大类的产品。从销售额上看，目前大约占到60％－70％的份额。

　　于是，自有品牌就成为其另一个杀手锏。

　　据了解，截止到2004年底，百安居共有1480个自有品牌的产品，而这个数字在半年前是300－600个，占其全部销售产品的5％，而销售额已经超过5％。从价格上看，自有品牌的产品与同类产品的差价基本可以达到20％－30％。

　　这正是百安居目前赖以自豪的两个优势。而在其背后，实际上是百安居所依托的全球采购平台。有分析指出，跨国零售商在国际市场(当然也包括在中国市场)的竞争力，源于他们是在全球的棋盘上调拨资源，不光可以集中其全球供应链优势来进攻一个区域市场，还可以通过总量惊人的定牌生产来控制上游产业，通过不断扩张的市场份额来影响价格体系。

　　该分析同时还说，国内能够与百安居形成竞争的建材超市有好美家和东方家园，虽然从国内规模看，它们也不算小，但它们所拥有的还只是国内的资源与网络，两家的采购总量加起来，也不及翠丰80亿总量的1／4。

　　权威资料显示，中国有500亿美元的建材市场，而且，这个数字还在以每年20％的速度增长。从这个意义上讲，由百安居收购普马而展开的并购仅仅只是个开始。（消息来源：21世纪经济报道/蔡一飞）