近期，国美、苏宁和永乐携品牌、资金、大规模促销、超低价格等众多优势进入宁波市区，很快就抢占了80％的家电零售份额。CC面临空前强大的挑战。
CC受到资金实力的局限，不可能到黄金商圈周边开设门店，与苏宁、国美等家电连锁直接抗衡；而在宁波所属的各区县市场，CC的网络优势也不明显，许多下线渠道都是个体户和夫妻店。假如苏宁他们进一步下沉重心，CC在宁波地区的整个市场份额就面临冲击。惟今之计，只有避免正面冲突，采取曲线发展方式，抢在他们前头实施“乡镇策略”，抢滩三、四级渠道。
重心下沉
在宁波市郊及所辖县城，现代家电连锁店的网络扩张还没有展开，大多门店为夫妻店，每年的销售额有限，市场竞争力单薄，几乎没有店铺品牌影响力可言。
这种市场格局非常有利于区域性空调连锁的快速、强势扩张，CC采取了“经销网络＋专卖店”的复合式经营方式。
在当地有一定实力和发展潜力，并具有门店网络资源的家电零售商，CC与之沟通后如果认为它能够发展成为自己的网络，就不在当地开设直属的专营店，而只在当地设立一个办事处，避免与之冲突。CC充当批发商角色，协助他们开发和管理市场，积累操作当地市场的经验。
如果当地没有较为强势的终端商，CC则自己开设分公司，抢占黄金地段开设直属连锁门店，牢牢把握城乡结合部、市郊地区的市场份额。在一些经济发达的县级、乡镇市场，则直接进入传统的百货大楼、商业广场，开设空调直营店。
此外，CC还不断地向宁波外围市场进行扩张，依然采取复合式经营方式，为日后的区域性扩张埋下伏笔。
连锁门店的开设，一方面抢夺当地的零售市场，树立CC空调连锁的品牌形象，另一方面则是作为战略平台，以分公司办公基地出发，深入当地进行渠道网络的建设和开发，拓展集团购买大客户（如政府采购等）。在保证门店合理利润的同时，门店还做形象展示和区域配送中心――因为现阶段的另一主要职能还在于：为下面的乡镇网络提供充足货源和支持。
小成本杀回市中心
如果CC完全放弃对宁波消费中心区的争夺，未免消极，且白白浪费地利人和的资源。因此，在CC重心下沉同时，它还采取了小投资突进的手法。
国美、苏宁、永乐三大巨头的门店聚集在最繁华的天一广场，周边还有本土势力强盛的宁波二百、新华联商场等传统百货商场的家电广场。这块滩头不能丢。
CC凭借优势供应资源，说服天一广场附近的宁波二百、好又多超市，租用其家电广场中100多平方米的场地，开设空调专柜，由商场统一开票销售，导购员、货源则由CC连锁提供，主推其代理的品牌。由于百货商场和大卖场的大家电部类已失去主业地位，只是辅助性经营项目，所以场租等相当优惠。
在商品结构上，CC根据商场顾客追求个性和高档品的趋向，避开单纯的价格竞争路线，转走精品路线，力推旗下品牌的中高档精品。有针对性、有力度的促销活动，使其获得了丰厚的利润空间。
目前，CC空调连锁共在天一广场周围的三个传统百货大楼设立了3个空调店中店，其单店年营业额一般保证在200万元左右。最关键的是：通过这种方式，CC很好地实现了“虎口夺食”，吸引了一部分从家电连锁卖场流失的客源，同时进一步强化了店铺品牌在重点客群中的影响。
在渠道扩张过程中，CC较好地完成了由空调代理商向空调终端零售商的转型，逐渐成长为较大规模的拥有零售及渠道资源的复合型空调商家。
凭借立体网络和市场份额，CC依然拿到了国内众多品牌在宁波及周边城市的一级代理权，除了获得众多厂家每年3％-5％不等的代商费支持外，还可获得阶段的渠道政策支持、终端促销资源等。这些都保证它收益的稳步增长。
同时，CC又利用总代理的地位，与厂家签订市场管理协议，明确责权，有力地防止了其他区域低价机的窜货。一旦有外围低价机影响本地市场，除了可以得到来自厂家积极响应，全面查处窜货源头，杜绝此类情况。
CC在产品策略：区分品类角色，赢得供应商支持
CC空调连锁旗下共有主推品牌12个。对这12个品牌，给予了不同的定位，并实施了区别对待的市场策略。A类形象品牌：海尔、格力、三菱电机；B类主销品牌：伊来克斯、新科、奥克斯、LG；C类冲击市场型品牌：小天鹅、TCL、双鹿、波尔、惠康。
在与厂家合作中，CC看人下菜，区别对待。通过对合作品牌的定位分析，分别给予不同供应商以相应的销售支持，从而获得他们在政策、价格、产品等方面的支持回报。特别是在各种渠道政策方面，除了固定的年返外，还得到阶段性的打款奖励、现金提货奖励、广告费支持等综合支持。
为了体现合作诚意，CC在进行渠道扩张之际，特别是在各地连锁门店建设之际，对这些合作伙伴的管理费、进场费、促销费等给予最大优惠，同时在展台位置、室内宣传灯箱等方面，给予特别支持。这与宁波市区家电连锁高额的进场费相比，具有明显优势。在目前各个厂家都希望抢占二、三级市场主动权之际，CC的扩张之路很快得到了来自厂家的大力支持。
表：CC空调连锁品牌分类策略简析
nload=javascript:if(this.width>450)this.width=450>仅以广告宣传为例，CC采取两种手段：
一是整体宣传，制造轰动性宣传效果。将旗下各个品牌的宣传汇总起来，经过CC空调连锁的整合后，统一投放广告，既减少了投入费用，又扩大了影响力。
二是随机宣传，形成持久宣传效果。包括直接在厂家投入的报纸通栏、电视广告中融入商家信息，侧重于“CC空调连锁”的品牌传播。再与厂家开展特色促销活动，吸引厂家做独家活动，让消费者感觉到在这个商家处选购有优惠、有好处，使其市场地位快速提升，基本上已经形成了“买空调到CC”的意识。
但我们也观察到，由于变革的时间较短，CC在具体管理活动中还有很多与战略不符的地方，例如：
一、内部管理浮于表面，执行力弱。许多连锁门店的导购员虽然经过专业培训，但时间一长，由于缺乏有效的监督及激励机制，时间一长行为举止就随意化；此外，内部管理人员由于大多采用亲人或者朋友，管理水平和能力参次不齐，虽然拥有许多规范化的操作制度，许多情况下还是任凭管理人员的一句话、一个点头就不按规定操作。作为最高管理层，也经常会受到这一因素的影响，不执行相关规章制度，无法给员工起到良好的示范作用。
二、市场推广活动缺乏长期性和战略性，随意性太大。部分促销活动在制定出来，执行一断时间效果不明显的情况就马上停止，而没有认真分析原因总结不足，针对市场的变化再进行调整。同时，阶段性推出的渠道政策方案，在对下级经销商许以奖励的承诺后，一旦受到市场因素的影响就出尔反尔，不予承认。特别是下属分公司的一些管理人员，经常会口头承诺下级经销商，最终又不认可和兑现，严重影响了公司的形象和政策延续性。
不要忘记了，所有的战略只有通过各个环节的执行才能真正落地。（作者：沈闻涧）
