9月29日，内地的儿童一定让香港的投资者大吃一惊。
这一天，以儿童消费品概念上市的博士蛙吸引了超过8.4万散户的认购，超额认购倍数达到485倍，冻资逾1220亿元，超过此前在港上市的中国农业银行，成为今年以来港市“冻资王”。
现年54岁的公司创始人钟政用十几年前仅仅拥有一个外贸服装代工的工厂。但在代工生意尚且红火之际，他便开始创立自有童装品牌博士蛙以使公司转型。
据弗若斯特沙利文的调查数据显示，中国儿童消费品市场近几年大幅增长，由2005年的740亿增至2009年的1653亿，复合增长率为22.3%。但儿童消费品至今仍是一个非常分散的市场，规模最大的博士蛙仅仅占到中高端市场4%的份额。
在这样一个分散但成长迅速的市场中，钟政用成功建立起了一个多元的渠道网络，使自己的公司在扩张中保持领先。博士蛙在全国有多达5种销售渠道—百货品牌专柜、街铺专卖店、博士蛙365生活馆、主力店和网店，总计1126个零售终端。
以自己的产品为主力，使得博士蛙保持了较高的毛利率。据其招股说明书显示，博士蛙2009年销售额6.4亿元，毛利率达42％。2004年为海外市场代工的收入还占总额的60%，现在博士蛙生产全部外包。9月29日正式开盘后，其市值达150亿港元（约129亿人民币）。
多品牌战略
博士蛙是国内首批以卡通形象为卖点的童装生产商，但那只新生的青蛙很难迅速勾起顾客的兴趣。早在1996年品牌刚刚创立时，钟政用就试图以此形象拍动画片。当时的报纸甚至预告这笔投资达到1000万元。但当时日本动画片已经牢牢控制了电视的黄金时段，公司最终还是搁置了拍摄计划。
博士蛙一开始便定位中高端儿童服装，通过较好的质量和面料来赢得顾客。而最初的渠道便是百货品牌专柜，百货店至今仍然是国内最大的儿童消费品渠道。
国内儿童消费品市场的快速增长让博士蛙搭上了快车，2000年时博士蛙的专柜数量便达到了200家。但随后的5年，博士蛙的专柜数量一直在300上下徘徊，在扩张上遇到了瓶颈。其时，台湾、韩国的童装品牌大量进入内地，博士蛙无法单靠质量、用料来赢得更多中高端客户。虽然从1997年坚持发售的《小青蛙报》每月都登载博士蛙的故事，但卡通形象号召力却远未显现。
钟政用减慢了开店速度，把更多精力投入到设计上。公司邀请法国、意大利的童装设计师驻公司培训，设计团队成员也由原先的6个逐步增加至50多个。具体的博士蛙形象不再频繁地出现在服装上，取而代之的是明快、跳跃的设计风格的一致性。
但直到2005年这家儿童消费品公司才“偶然”更上一层。当时华纳兄弟主动拿来了一些授权品牌，钟政用一眼就看上了哈利·波特。一部系列电影到底能在中国孩子心中留下多深的印记尚无定论，但广州、上海的多家企业已经坐在了谈判桌上。经过几轮的筛选，博士蛙在江浙沪的渠道能力，以及产品的设计感赢得了华纳兄弟的信任。
授权金额和销售分成并没有给博士蛙带来太多的资金压力，真正的压力在于华纳兄弟对品牌形象的严苛要求—如果营销策略、市场推广费用，甚至产品开发种类无法达到要求的话，华纳兄弟随时可以收回授权。
2005年11月18日，哈利·波特第四部全球同步上映。上海30家博士蛙专柜集体变身“魔法城堡”。所有产品由博士蛙自行设计。这次不是简单的形象嫁接，而是款式上的切合—有收腰有下摆的抓绒魔法师大衣、霍格沃茨式围巾都出现在了货架上。“上海新世界专柜的队排到了走廊上。孩子们奔着魔法棒、黑框眼镜而来。”钟政用回忆说。
随着后续电影和图书接连推出，哈利·波特的热度持续上升，博士蛙的产品也随之不断更新。公司在设计上要求严苛，设计师们早早做出了六款风格的系列服装，以对应六部系列电影。至今哈利·波特形象店已逾200家，成为博士蛙的重要支柱。
钟政用的另一个精明的决策是抓住了运动服饰的机会。此后，公司接连拿下了网球王子，NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。相比于动漫品牌，体育品牌无论是影响力还是生命力，都会更长久。
