医药连锁企业核心竞争力的建立

一、 企业的核心竞争力的定义　　“企业的核心竞争力，就是别的企业‘学’不走，企业人才流动‘带’不走，市面上花钱‘买’不来的竞争优势”，―――北京大学光华管理学院副院长张维迎教授如此通俗地解释什么是企业的“核心竞争力”。对这段话的理解，我们可以得出企业核心竞争力的三个基本特征： 　　1． 企业的核心竞争能力应当是竞争对手难以模仿的能力。 　　2． 企业的核心竞争能力是企业组织内部经过整合了的知识和技能。 　　3． 企业的核心竞争能力是经过企业长时间积累而具备的。 　　企业核心竞争力的取得与企业的核心资源有着直接的关系。那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、营销战略以及客户信息等，是创造核心竞争能力的关键资源。 　　二、 医药连锁企业核心竞争力的建立　　　　医药流通行业以其经营范围小、所提供的产品无差异性、市场竞争激烈等特点使行业门槛低，医药连锁企业要想在市场中站稳脚跟可从以下三方面建立自己的核心竞争力： 　　1． 产品的差异化战略： 　　医药连锁企业提供给消费者的产品应注重产品的内涵与外延，提供给消费者一个“完整的产品”。而不应该注重商品的价格。我们在走访各地的医药公司发现，医药公司在市场竞争中仿佛价格战是一种保持竞争优势的利剑，好像只有低价才是市场竞争的法宝，有的地方甚至药品的加价率达到了5％。其实医药连锁企业提供的药品只是核心产品，完整产品的概念应在此基础上增加辅助产品和服务，其次还要有整体的形象。使消费者感觉到的产品包括：所卖的药品、药品的摆放、药品的使用说明、专业医师的指导、营业员的衣着、营业员的介绍、店面的颜色、店面的整体布局、门店外观的设计、药店所提供的专业化服务、服务的规范、服务的方便性等等，这些都是属于产品的范畴。最终消费者根据看到的、感觉到的、体会到的“完整的产品”而发生购买行为，而不仅仅是“核心产品”――药品。 　　谈到这里我们探讨一下洋快餐给我们的启示，肯德鸡和麦当劳卖的仅仅是汉堡包吗？去过肯德鸡和麦当劳餐厅的人恐怕都有这样的感触：明亮整洁的店堂、笑容可掬的服务员、小巧玲珑的儿童游戏天地、舒适的座椅、干净的卫生间等，这些都是其“完整产品”的一部分，连洗手池一高一低的设计也为其目标客户群考虑的特别周到。使消费者看到的、感觉到的、体会到的十分舒服。这些事情看起来很简单，不过正是这些细微之处体现出了差别，显示了其企业在产品上走差异化战略的竞争优势。 　　企业了解了消费者的需求、掌握消费者的心态、才能控制消费者的购买行为，造成消费者的偏爱和忠诚，做到比消费者自己更了解其内在的需求是企业制胜的关键，只有这样才能掌握竞争的主动权。那些靠价格战暂时辉煌的企业是坚持不了太长时间的。 　　2． 成本领先战略 　　这是医药连锁企业最常用、也是最有效的战略。 　　医药连锁企业的成本涉及多个方面，如管理运营成本、采购成本、营销费用、配送费用、规模经济效益等。通常企业比较重视采购成本，但是随着全球经济一体化、WTO的加入，企业间采购成本的差距越来越小。如何控制营销费用、如何降低配送费用、如何利用信息技术降低管理费用是企业面临的主要挑战。 　　医药连锁行业属于被动式销售，同行竞争差异性较小。大部份主打品种几乎间间都有, 价格间间如是。客流量基本决定了日销量。主动出击的空间较小。所以零售业的利润完全是靠省下来的。管理成本与利润成大反比。相信大部份医药连锁的管理者都心中有数。 　　医药连锁企业要想降低成本可从如下方面考虑： 　　·降低采购成本 　　主要合理的设置采购周期，根据销量编制采购预算，降低采购人员的费用，充分利用信息技术与销售部门建立横向联系。 　　·降低库存成本 　　主要是优化库存结构，增加适销对路的药品，减少不动销的药品，设立库存的报警系统，避免药品流转不畅，设立效期管理系统，确保不让过期的药品流入消费者手中，加快库存周转利用率。合理的设置门店的陈列量，使门店的库存值趋近于零。 　　·降低配送成本 　　利用信息技术加强货位管理、出入库管理，加快药品的配送速度，采用多种配送方式如直接配送、分级配送等，改造配送车辆，使之一次配送能为多个门店服务。 　　·降低管理费用 　　降低管理成本的首要任务要进行企业管理的规范化，规范企业日常工作的各种行为、员工的行为、物（含能源）的流程的规范化、技术准备的规范化、计划管理的规范化、资金周转的规范化、职工生活的规范化等。并在此基础上进行业务流程创新，在对关键性的业务流程上特别是采购流程、配送流程、库存设计上作出根本的反思及进行重新设计，务求在这些关键的方面表现有极为突出的改善。流程上的创新以下列原则为主： 　　1 )　减少流程步骤，剔除流程中非中的非增值性活动，减少辅助增值性活动的过程。 　　2 )　消除流程瓶颈，如将形式主义的检查撤消，更多采用动态的抽查方式。 　　3 )　提高活动效率，主要指在时间方面提高单个活动的效率，如配送中将一次配送一家改为一次配送两家。 　　4 )　流程闭环 ，流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的。 　　连锁企业的物流流程是连锁行业中最重要的环节，重视物流的企业往往处于市场的主导地位。而降低企业的经营成本的核心也就是物流成本。使企业间在获得相同的销售额的前提下，净利润的增高，为企业的规模化发展奠定了良好的基础。 　　3． 重点战略 　　重点战略是企业在激烈的市场竞争中，常用的一种战略。在竞争对手比较强大的情况下，企业把经营的重点目标放在某一特定的购买群体上，集中企业可利用的全部或大部分的资源，为其提供有特色的产品和服务，使之在此特定的目标市场上形成比竞争对手具有相对的竞争优势。 　　医药连锁企业要应用此战略的关键就是必须了解消费者的消费习惯，做比竞争对手更详细的市场细分。如在某一小区的药店，要对这个小区的居民进行详细的调查，分析小区居民的年龄结构、健康情况、生活习惯、收入状况、小区的地质情况、水质情况等因素，然后进行归纳总结。从中选出居民需求最强烈、购买动力最大、有明显的回报和重大影响的子市场，并终结出消费者“不买不行”的理由和原因，从而确定目标消费群体，再判断本企业的产品和服务能否满足此目标市场或者说此目标市场能否给企业带来符合要求的目标利润。据此向此小区的目标消费者提供相应的药品与特定的服务，让小区的目标消费者感觉到此药店不仅是一个专业化的药店而且对其个体度身定制的药店。 　　医药连锁企业通过此战略可有效的在局部形成相对优势，避免企业间价格战、广告战。同时能预测市场发展的趋势，预见未来的机会，在机会来临前做好准备，掌握竞争的主动权。 　　三、 以信息化提升医药连锁企业的核心竞争力　　企业信息化是现代信息技术发展的产物，它涉及到企业产、供、销的各个环节和人、财、物资源配置的过程，对企业发展战略、市场分析、市场营销、计划安排，药品采购、配送流程、库存结构、GSP管理等各个环节，进行有机连接和集成，是将一个个互不相连的水库通过信息化的通道连成河流，最后取得最大的效果。 　　企业的信息化绝不单单是将手工的数据输入到计算机，将手工的数据输入到计算机叫电脑化，这时的数据与资料是没经过加工与整理，充其量可以提高工作效率，而信息化是将通过电脑网络采集上来的数据与资料经过加工与汇总，使企业内部的资源充分整合利用，最大化的提高企业经营效率，降低企业运营成本，实现企业利益最大化的综合管理系统。 　　信息化对医药连锁企业来说至关重要，是企业通向现代化管理的必要工具，通过信息化可以强化企业的规范化管理，提高管理水平。 　　·信息技术优化库存结构，降低企业的库存成本。 　　企业的库存占据企业运营资金很大比例，库存大了影响企业的资金周转，库存小了又影响门店的销售，因此库存的设计必须在一个合理的范围内。按照“20／80”法则，20％的商品能带来80％的利润，而80％的商品仅能带来20％的利润。因此企业要重点把有限的流动资金放在这20％的药品上。利用信息技术可以根据企业的销售数据来确定这20％的商品，对这些商品进行有效的跟踪、监控。从而使不会出现采购部为采购最低价的同类商品、计划部为保证货物周转流畅、销售部为热销商品造成的交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升的现象。 　　·信息化能加强客户关系，提升客户满意度。 　　无论是批发客户还是大众消费者，信息技术的应用无疑会加快企业针对市场的反应速度。在今年3月份在上海召开的中国医药商业协会连锁药店分会一届二次会议上，得到这样一个案例： 　　一位博士到英国做访问学者，他的太太到英国陪读，不久他的太太怀孕了。自从他的太太怀孕以后，他们家会定期收到来自各个厂家的有关孕妇用品的广告、准妈妈的培训班的招生、孕妇的保健知识等。到他太太快要临盆之时，又收到很多妇产医院的介绍；孩子出生之后，在孩子成长的不同阶段又收到婴儿用品的推荐……他们一家对此感到很奇怪，他们刚到英国来，也不认识几个人，这些厂商是如何得知他太太怀孕了呢？是谁透露这个消息的呢？这引起了学者的浓厚兴趣。　　　　经查实，原来这些消息是从他太太经常去的那家商场透露出来的。他太太经常到那家商场购物，用信用卡结账。而那家商场根据她以前购买卫生巾的频率及好长一段时间没有购买卫生巾，推断出她怀孕了。根据这一判断，商场就将这一信息及与她相关的资料一并卖给了相应的提供孕妇产品的厂商和相应的培训机构，所以他们夫妇收到了很多相关的广告。 　　从这则案例我们可以看出信息技术在这家商场的充分应用。利用信息系统针对每一个客户建立一个数据库，顾客每次购买的商品都在这里有详细的记录，包括购买的时间、品种、数量、价格甚至当天的天气等等。久而久之，看似杂乱无章的购买行为，通过加工处理，可挖掘出有价值的信息，提高了客户的忠诚度和满意度，挖掘了客户的潜力。并根据他们的需求对商品作相应的调，从而提高企业的经济效益。如果没有信息系统的应用，无疑要实现上述针对客户的反映的难度是可想而知的。 　　·信息技术的应用，能够帮助企业规避经营中的风险，对市场进行灵活的应对。 　　医药连锁企业经营的药品是特殊的商品，药品的批号和有效期尤为重要，利用信息系统可以有效的管理药品的这些属性，方便的知晓每种药品在每个店面现有的库存量，构成这些库存量的每一批号，及这些药品的有效期限。对近效期药品加强促销力度，避免出现过期药品。 　　·利用信息技术可以使企业的扩张无需通过增加人力来实现。 　　以订货系统为例：在没有信息化之时，采购员在履行采购职责时，就需要从各部门统计商品得数据，如各个门店要上报所需商品的种类和数量、仓库报现有库存等，采购员把这些数据统计整理后，再查找该商品都是从那个供应商进的，历史进货价是多少，才能确定向谁订货。这些工作都忙下来，一个采购员最多管到300个品种就不错了。而实施了信息化之后，6000多个品种两个人就管好了。采购员根据销售情况的可参照性选择上个月或去年同期进行统计分析，不同药品根据其实际销售情况确定的存货系数，同时，确定在途量（以订过该商品，但迟迟未到），就可轻松完成工作。　　　·利用信息技术促进企业的销售。 　　对于医药连锁企业，没有实行信息化前，经营管理者每天的工作就是完成进、销、存。进，要保证门店的商品全，价格低，质量优；存，保证多品种，少数量；销，尽量多销，提高客单量（即让每一个客户能买更多的商品）。这样就使进和存就形成一对矛盾，想少存货，就要增加进货的频率；反之，存货数量就要多。如此以来，经营人员的精力将大部分用于进和存，而产生原始利润的销售就没有太多的精力投入。通过信息化，经营人员可以准确的了解门店库存，确定进货的时机和数量。这由人工统计改成计算机统计，大大减少了经营管理人员的工作量。使其腾出更大的精力来考虑如何能增加本企业的销售量。 　　这里我们做过一个统计，在未实行信息化前，一个门店长，能记住经常销售的100多个品种就很不错了，对于不常卖出的商品则根本记不住，因此，出现断货也是很正常的事。而实行信息化后，门店的销售额增加了20％以上。 　　·信息技术可以帮助企业管理增加透明度。 　　企业各项规章制度建立以后，需要坚持不懈的执行。这样才能发挥这些规章制度的作用。使企业的生产有序化，经营永续化。而信息系统的应用，可以使企业的管理更加精细化，更加透明化。它要求企业所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，并输入到计算机中，从而保证工作流程的连贯性。同时能及时发现问题，便于管理层进行协调处理。管理上的透明度越大，员工的积极性越高，使在相同的时间内产出更多的边际利润。企业的经营环境从而也会越来越好。久而久之形成了良性的循环。 　　·信息技术可以使企业的GSP实施规范化 　　药品是一种特殊的商品，药品在流通过程中也有许多不同于一般商品的特点和要求。因此，GSP的实施是国家针对药品在流通过程中的特点所采取的一种管理方式，强制性的保证了药品的安全性和有效性。在国家药品监督管理局发布的《关于加快GSP认证步伐和推进监督实施GSP工作进程的通知》对医药连锁企业GSP的实施做了明确的规定。按照GSP的要求，医药连锁企业要建立一套严格的软硬件设施，因而需要企业在人力、物力、财力上加大投入。利用信息技术可使这一工作事半功倍，通过总部建立相关文档，建立健全各项质量管理制度、药品分类管理制度、经营服务规范等制度下传至各个部门和门店，使GSP的实施有一个统一的规范和标准。 　　核心竞争力虽然是企业持续竞争优势的“发动机”，然而关键资源本身并不会自动转化成竞争优势。正如信息系统建设对企业竞争优势的关系一样，如果没有相应的机制支撑和制度保障，信息系统就不可能“内化”为企业的“个性”，就依然停留在“两张皮”阶段，而如此核心竞争力将在竞争中很快变得毫无价值。 　　要想获得长足的发展，快速地适应中国入世后医药零售行业所面临的巨大挑战，具备与国际知名医药零售连锁企业同台竞争一较高下的实力，连锁医药企业必须苦练内功。希望本文能对这些企业有所启示，在市场与国际接轨的道路上，祝愿她们，一路好走！ 　　（李秉彧）