“商业竞争的本质是商业模式的竞争。”这是德鲁克对商业的总结。对中国连锁业而言，商业模式的核心其实是“标准化”。用苏宁电器副董事长孙为民的话说：“连锁就是标准化的简单复制，同时能迅速扩大市场份额。”
如家快捷酒店CEO孙坚用如家自身的发展历程为例：“其实如家做的东西就是一个小酒店。一百间房间，三四十个员工，一般的夫妻档老婆店都可以开业。但是如果没有以连锁为基础，并延展开来，就不可能有今天的社会效应。”现今的如家已经在全国140多个城市拥有700多家分店，2006年美国上市至今市值已达20多亿美元。
连锁的价值也许在于数量多，复制的快捷，但更重要的是标准的统一性。来自罗兰贝格的丁杰认为：“连锁通过这种标准化的方式，能够大规模复制一种服务，使得这种消费需求能更好的得到满足。”他表示，连锁所带来的统一认知，有效地降低了整个社会的交易成本。
今年苏宁将新开400家门店，平均每天都有一家苏宁门店开业。这样的开店速度，只有在连锁业才能看到。对于家电连锁业，门店是租赁的，货物是厂家的，商场的促销员也是厂家的，但是因为有苏宁这个统一品牌，客户对它的认知就会和对一般的地方家电卖场有所不同。
“苏宁的成功，我觉得关键在于品牌的核心竞争力——你是不是在每个地方都有让人信任的品质。苏宁在零售市场的影响力已经在整个家电行业得到印证，”来自世邦魏理仕的中国区高级董事雷玉红说。她认为，苏宁的品牌价值是中国连锁业的一个典型代表。
“如果今天真的不能跟沃尔玛竞争，是不是就可以开一个精品店?或者在个性化跟标准化当中还有一条路适合自己的发展?”孙坚这样问道。他认为，企业的生存是第一位的，不必纠结于标准化还是个性化，“因为每一个商业面对的是顾客，不管怎样的模型、怎样的产品，最终是顾客推崇你，消费你。”
孙为民也表达了和孙坚相似的观点：“你要是做小，做精，做好，它照样也是有生存的空间，不管在哪个领域里面都会有这样定位的问题。”他提到，英国的乐购进入美国大受欢迎，正是因为它没有像沃尔玛那样做得大而全，而是专门以饮料和食品类商品作主打商品，把这个小的分类细分到极致。
