利亚零售总裁杨立彬:OK便利店开到70家才能盈利

杨立彬透着一股儒雅的书卷气，在简单的衣着配衬下，他更像走出校园的教授。学者气质与商人性格在这位掌管香港利亚零售大权的行政总裁身上结合得如此和谐。

　　朋友评价他说，杨立彬随意、和善，他坚信做生意和做朋友一样，要有很好的团队精神和亲和力。但同时，他又是一个具有超强能力的执行官，在储备了20年的行政管理、食品分销及供应链管理经验后，置身在密密麻麻的市场丛林中，他总是能准确地判断出那一棵树可为公司、股东、供应商以及员工带来多少价值。日前，利亚零售宣布加快内地市场扩张，预计未来三年开满500家OK便利店。于是，杨立彬开始频繁往来于粤港两地，继续施展他旗下便利店的“点石成金之术”。

　　温和的猎杀者

公众面前的杨立彬总是很谦虚，丝毫看不出他20年的管理资历。其实1998年之前，他就在知名企业夏晖食品集团担任要职，差不多10年的时间都在管理亚洲各国麦当劳餐厅的供应链。当许多人还刚刚对洋快餐好奇新鲜的年代，杨立彬已经为这家跨国巨头提供幕后服务，这或许为他今后迈进另一个更紧密依赖供应链生存的新领域奠定了基础。

1998年10月进入利亚零售后，杨立彬开始打理集团营运、市场推广、物流、供应链管理以及中国内地业务的发展。那时，“7-11”在香港便利店市场是当之无愧的老大，他们采用特许经营的方式，通过中小投资者加盟，星罗棋布地开店。相对而言，OK还是一个落后者，但这个落后者却在杨立彬的手中创造了一个不小的奇迹，尽管OK在香港的开店数量只及“7-11”的三分之一，但盈利水平却几乎与后者持平。

“我们与“7-11”的策略迥异，利亚在港的店铺均是直接经营，不采纳特许模式，管理统一，平均每店每日销售额可较对手高出20%~40%。”虽然前不久，“7-11”在香港以1.05亿元接下87家地利便利店，但一贯平和的杨立彬认为，“其实只是少了一个品牌，不会令竞争加剧。”

在扭转香港局面之后，杨立彬在中国内地又开始复制香港的场景剧。

早在1996年进入广州的“7-11”守候七年之后，最终在2002年拿到广东开店的牌照。2002年3月，BP石油公司收缩业务，将开于广州闹市的5家ampm便利店转手“7-11”，仅留下加油站业务。同年，有着台资背景的727再次退出历史舞台，市场留给“7-11”一个独舞的空档。2002年底，“7-11”在广州的开店数量迅速超过100家。

“7-11”独步江湖的同时，OK一直没闲着，但直到2002年8月5日，利亚零售才拿到原国家经贸委正式颁发的牌照，于当年底在广州开出第一家分店。杨立彬透露，从筹备内地拓展到市场调研，再到开店，OK花了3年时间。“便利店与超市很不相同，卖的不是货品而是专业便利服务。OK是国际品牌，做便利店有长远计划。从起步期到成熟期需要很长时间培养，我们不会因一时的竞争选择入市或者放弃。广州人虽然不像日本人、香港人那样每天去便利店买东西，但他们的需求在增长，现在这么多公司尝试做便利店，至少证明了市场空间很大。”杨立彬似乎并不计较入市早晚，在他看来，只要坚持OK模式，盈利只是时间问题。

但到目前为止，OK在广东的开店总数只有22家，“7-11”直奔200家而去。来自上海的联华快客、可的，台资的喜士多(C-store)，本地的中旗、快捷也相继抢滩，OK扩张再次落后。然而，令人意外的是，从OK登陆羊城的第一天起，各家便利店即把它当作劲敌加以防范。有知情人士说，OK新店开业前夕，附近的“7-11”便利店都进行了二次装修，重新布置卖场。

竞争杀手锏

“7-11”便利店的这种防卫并非没有理由。眼下，中国零售业面临两难选择：发展规模抑或重视效益。来自外资的压力以及土地资源的“有限说”促使大多数尚在成长的便利店投资者选择通过扩张网络快速致富的捷径。据说1998年之前的OK也是专注于投资成本与短线赚钱，直到杨立彬到来后才转变策略。“便利店不是一两年就能赚到钱的，它是一个长期投资，那些靠多开店、数量上下工夫的模式目前还没有成功案例，能否生存还不清楚。”杨立彬强调，现在的OK不注重短线赚钱，他们关注的是做好一个品牌，做好顾客关系。“我们一定要做出与众不同的东西，让顾客有一个非来不可的理由。”据说，现在香港地区的OK店是第三代，而亚洲一些国家开设的OK店还是第二代水平。而广州OK是根据广州消费者的消费水准和偏好作了一些调整，重新定位的第四代，例如广州人喜欢美食，注重食物的新鲜，广州OK店针对此推出新鲜出炉的面包、鲜磨豆浆和咖啡等。

但是，杨立彬的做法同样引来业内的侧目。OK自入市以来一直坚持高端路线，每家店铺的前期投入至少超过100万元，“我们大部分投资在冷柜，制作豆浆、咖啡等设备以及烘烤熟食的烤炉、烤箱方面。”相比较而言，以杂货为主的“7-11”每家店铺的前期投资约为60万元，而内地大部分便利店每家店铺的前期投资只有20万至30万元左右。对于高成本的投入，业内褒贬之声很多，OK便利店的盈利模式备受质疑。

“内地开放的节奏很快，往往某种业态出来，大家就会一窝蜂模仿，抬高成本。如果消费者没有特别中意的品牌，品牌中没有特别的、不可替代的东西，即便开店规模达到100家，只要对手在隔壁开店，也是很难赚到钱的。”在杨立彬看来，便利店如果不能做到顾客的首选，就只能退而求其次选择便利，为了便利，就只能选最好的位置。而最好的位置是有限的，成本相当高，盲目投入很容易蚀本。

“OK的面包、饮品、快餐都是我们独家研制的配方，味道及得上酒店的质量，这些都是使顾客再回头的原因，而这是靠卖可乐做不到的，因为可乐每个店铺、每条街都有得卖。”杨立彬始终认为，做品牌就是做特色经营，这样才能吸引回头客，而“回头客才是便利店真正的顾客。”

中国内地零售业态同质化严重，大家模式一样，只能在价格上比拼，现在上海便利店的毛利已降到18%~20%。而根据利亚零售的年度报告显示，OK便利店在广东的平均毛利有31%，远远高过香港。据供货商透露，位于商业中心的OK便利店，每天的销售额可超过1万元以上，而“7-11”目前的水平只有4000~5000元，其他便利店普遍在2000~4000元水平。难怪一位零售业老总在参观了OK便利店后无奈地摇头，“门槛太高，没法学。”

然而，OK内地的良好表现并不能掩盖扩张速度的缓慢。对此，杨立彬解释说，OK便利店在内地市场仍属投资期，开店步伐缓慢是由于选点困难。利亚比较注重单店盈利能力，不会因为要完成开店任务而牺牲质量。

同时为扭转这一不利局面，利亚正在计划在内地进行一项收购，收购目标同样是便利店。而且今后的扩张目标将会向珠三角地区延伸。“我们预期内地业务2004年亏损900万港元……我想要开到70家，才可以开始有钱赚。”杨立彬的态度很温和，据说他从不发脾气，也很少有焦虑不安的表现。他顾家，又热衷高尔夫。OK的员工说，他已将这种方式融于领导管理。

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杨立彬

毕业于夏威夷大学，拥有美国加利福尼亚大学MBA学位，1988年~1998年在夏晖食品集团担任要职，管理亚洲各国麦当劳餐厅的供应链。1998年10月加入利亚零售(HK8052)，现任公司行政总裁，负责利亚零售集团的营运、市场推广、物流、供应链管理以及中国内地业务的发展。

利亚零售

利亚零售有限公司及其附属公司(统称CRA集团)隶属于香港著名家族企业利丰集团，公司成立于1985年，旗下两大主要零售品牌为OK便利店与玩具反斗城。目前，OK便利店在香港及中国内地的连锁店数超过200多家。利亚零售的业务遍及中国内地和港台地区以及马来西亚等其他亚洲国家和地区。
　　（第一财经日报 记者田爱丽）