商业地产开发的投入回报过程是一个多元化的战略协同过程，其中物业招商起着承上启下的作用。商业地产在没有招商之前不能体现商业物业的真实价值，只有通过招商后的商业物业才能真实体现其商业物业的价值。因此，商业地产招商越成功商业物业的增值空间就越大。然而，从目前国内商业地产的实际情况来看，中国的商业地产已经出现了量大而不优的现象，很多商业地产项目除了在前期规划、运营上存在问题外，其物业招商行为也存在严重的盲目性。在招商过程中出现的盲目性主要体现在四个方面，这四个方面可以并称为商业地产的四大“硬伤”，如果处理不好将可能导致项目的前期工作功亏一篑。
一是“急功近利”式招商。在商业地产招商过程中的急功近利行为导致项目失败的案例比比皆是。很多商业地产项目在招商工作的开局表现出非常的慎重与专业，在招商渠道的拓展与招商策划的能力上都呈现出项目运营成功的希望。然而很多开发企业却在商业招商的中期走入误区，因而导致项目的招商工作半途而废。开发企业走入误区的主要特征体现在两个方面，一是过度贪婪，很多开发企业为了引进主力店不惜倒贴高达上千万的资金给进驻品牌用来所谓的装修及宣传。在主力店进驻后，开发商会迫不及待地提高物业售价或租金来填补前期倒贴给主力店的成本，甚至以几倍的租金或售价来赚取主力店带来的附加利益。由于高额的租金与售价让很多商业投资者望而却步，在多元化的商业投资市场下，很多投资者会选择放弃或另选投资项目。二是过度节约，一些开发企业因为在招商前期的宣传中吸引了部分商业进驻，所以为了节约商业推广成本停止了项目的系统推广计划，选择坐等客户上门，最后导致整个项目的招商周期拉长，项目最终无法实现同步开业计划。由于项目的开业率不高，商业人流量不足，先前进驻的商业也纷纷退租或转租，整个商业项目形成了恶性循环。
二是“无组织”式招商。很多开发商只懂地产不懂商业，最后导致“无组织”式的招商局面。“无组织”式招商的实质是招商节奏混乱的表现。开发商由于缺乏科学的商业运营理念，同时又不认可招商管理公司或招商负责人的工作方式，往往采取单边的人际关系招商，能招多少算多少，完全忽略了招商的质量与整体的商业定位，导致最后商业业态整合的困难与商业租金结构的不科学性。这种不懂商业却过于干扰专业招商的开发商将会导致商业项目后期运营困难重重。开发商对项目招商进展的关心与迫切的心情是可以理解的，但开发商不能为了签约而随意答应商户的进驻要求。因为商业招商对商业品类的控制至关重要，没有经过严格控制的商业品类在开业后将会出现严重的重货现象，从而促使恶性竞争愈演愈烈，一旦经营不顺，所有的问题原因将会直接全部推给业主方，对项目运营与租金收益的稳定性极为不利。
三是“收割” 式招商。“收割”式招商模式来源于收割战略(Harvest Strategy)的理念，其目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑对某项业务长期地位的影响。这种招商形式在中国商业地产领域最为常见，开发商违背了商业市场的规律，把商业物业当住宅物业来经营，能卖则卖，能租则租，缺乏整体商业规划布局与商业发展远见。当然，没有读懂商业市场运营法则的商业地产注定是要失败的。如杭州信义坊商业街，其商业位置与景观式的商业环境有着杭州其他商业不可替代的优势。但是，这么一个高端且时尚的商业景观街最后却沦为一个惨淡而混乱的杂货市场让人匪夷所思。分析其中的主要原因是开发商没有立足商业运营角度，急速出售大部分物业导致后期管理无法统一，所以就更谈不上商业包装与战略推广了。
目前中国的商业地产开发与国际成熟开发套路不同，由于没有产业基金支持，国内的商业地产项目开发资金主要来源于银行贷款，所以分割产权出售或变卖期权似乎成了商业地产开发企业的阳光大道。当然也有一些商业开发企业即便在资金充裕的情况下也会选择分割出售或变卖期权的收割型办法进行招商行为，因为这其中有着国外商业地产无法企及的暴利诱惑。即便是商业地产的老大大连万达也难以抵制这种商业暴利诱惑。这种收割型的商业地产运营模式随着项目的后期运营与商业市场的竞争而暴露出来严重的后果，比如长春、济南万达商业广场业主因铺面出租不畅而引起的暴力纠纷。因此，商业地产在招商过程中必须以商业的后期运营为指导思想，合理、科学地控制商业物业的持有比例，即便要分割出售部分物业，也要在购买合同上对商业的招商、运营、管理有明确的附加限制协议。
四是“主力店依赖”式招商。自从万达利用沃尔玛这个商业“托儿”取得空前的成功后，中国商业进入了革命性的变化，“主力店招商”概念便从此成了中国商业地产招商运营的关键词。很多开发商想利用主力店的品牌示范效应来给投资者增加投资信心，从而实现开发商的产权商铺销售利益最大化。据媒体报道北京一个商业项目，为了招LV进驻，开出了八年免租金的条件。如此一来，开发商面临巨大的收回投资的压力，只能提高其他入驻商业的租金来实现收益平衡。这种在租金上“一边减一边加”的招商办法给实现中的招商带来了难度。
事实上过度依赖主力店的招商方式是一种盲目的行为，主力店的引进必须要以商业的定位为主导思想，如果一个定位以中等消费为核心的商业体非要不惜代价引进一家遥不可及的主力店，这不但推动不了招商的进度，反而会让招商进退两难。大连万达集团董事长王健林曾表示，大型购物中心需要主力店的支撑，但主力店进驻并不必然就会带来人流，就意味着巨大的利润。万达现在最缺的是500至2000平方米的次主力店，现在欧美国家大型购物中心经营品种有30多万种，而中国只有10多万种经营品种，现在中国不缺主力店，也不缺小店主，而是缺有特色经营的次主力店。因此，只有适合项目业态定位与消费定位的商业才是招商工作的主要目标客户。
每一个商业项目都有其自身的核心优势与不可避免的相对劣势，关键要看经营者如何提炼核心优势而淡化相对的劣势，以核心的优势去吸引其特定的人群进行消费。同样每一级档次的品牌也都有其特定的消费需求。所以，商业地产项目在招商过程中不能一味地依赖于不切合实际的主力店入驻，应该把招商工作的重点放在寻找符合项目特色与核心优势的主力店上，同时必须处理好主力店和次主力店之间的关联性、共享性和互动性的组合战略定位。
中国商业地产发展至今，其商业地产运营理念与管理水平虽然还不够成熟与规范，但“百花齐放”的现象却成了中国商业地产的特有现象。目前中国的商业地产形态基本可以分为大型购物中心、社区购物中心、零售百货业、专业批发市场、专业零售市场、主题商场、商业街和步行街、社区零售门店、大型综合超市、各种连锁门店、专业连锁大卖场、零售品牌店、现代生活街市以及各种商业写字楼、酒店和饮食娱乐等等。这些商业形态与业态虽然各有不同，但商业地产的共性与目的是相同的，商业地产的最大价值在于通过成功的招商与可持续化的运营来实现物业增值。因此招商工作是商业地产协同战略过程中的重要工作环节，在这个过程中任何一项战略如果执行不彻底都会导致项目的失败。所以，在商业地产的运营过程中必须谨防商业地产招商的四大“硬伤”。
（作者：郑荣华 作者系财经评论人，宁波富达股份高级研究员）
