徐秀贤副总裁谈五星电器的连锁发展道路

1998年12月18日，江苏五星电器有限公司正式成立。成立之初，五星电器由江苏五交化总公司控股，以空调专营为主。由于先期在空调行业奠定的良好基础，五星电器发展迅速。2000年底，经过改制，五星电器由国有控股转向民营企业，使其发展的脚步更加轻盈矫健。2001年，五星电器在南京山西路开出第一家家电卖场，宣告从空调批发业务转向综合家电零售；2002年，五星电器在镇江、江阴、常熟、昆山、苏州、连云港、淮安、江都开出八家连锁卖场，正式走向专业家电连锁扩张的道路，同年被确定为“国家经贸委重点联系企业”、“中国商业名牌重点培植服务品牌”，销售额逾32亿元，被江苏省、南京市确定为重点扶持企业，并再次进入中国连锁百强(第24位)；2003年，五星电器在安徽合肥开出卖场，正式将扩张的触伸向省外；2004年，五星电器除了继续在苏皖开拓疆土外，还尝试着将卖场拓展到山东、江西、浙江、河南、四川等地，与此同时，关于五星电器要在香港上市的传闻在各大媒体纷纷炒作……　　在国家商务部刚刚公布的2004中国商业连锁30强中，五星电器以83.7%的增长速度名列中国家电连锁企业首位。根据商务部商业改革发展司的调查，全国前30家连锁企业2004年销售额为3845.6亿元比上年增长32.9%。五星的发展速度远远的超过了中国连锁企业发展的平均值。这一连串的扩张步伐以及数字表明，五星电器已经不满足做一个优秀的区域家电连锁商，他的目标是做出色的全国性家电连锁企业。　　新年伊始，本刊获悉五星电器前不久召开内部会议，对五星电器内部的人事、架构作出了重大的调整。在这个时刻作出调整，无疑和五星电器的扩张和发展有着紧密的关系，此次调整究竟有哪些变化？会不会对五星电器的业务和发展方向产生影响？带着这些疑问，本刊有幸采访到了五星电器执行副总裁徐秀贤先生。　　记者：徐总，您好！从连锁的迅速扩张到谋划上市，05年度的五星电器都表现出了和以往不同的风格，与以往的稳健、谨慎相比，05年度显得更加激情和张扬。　　徐总：这其实不是单纯的风格问题。前几年在连锁方面没有迈出大的步子，主要是条件还不具备。例如人力资源、管理水平、连锁扩张的经验、资金实力等，还不成熟，但经过这几年的摸索、积累之后，已经可以应对扩张的需求了。其次，在目前的市场形势下，企业的发展犹如逆水行舟，不进则退。面临这种形势，只能不断前进，才能生存，才能发展。举个很简单的例子，在开店的过程中，遇到好的店面，你稍微迟疑一下可能就被对手捷足先登了，由此一来，丧失的不只是一个店面，更重要的是失去了市场机会。　　尽管我们的扩张速度比以往加快了，但并不是盲目的。05年度的重点省份仍然是江苏、浙江、安徽，然后有计划向外省拓展，例如山东、河南、四川、江西等。在05年我们计划新开75家店，加上原有的50家店面，连锁店总数将达到125家。而在06年，我们计划在此基础上翻一番，也就是达到250个门店。在我的概念里，只有达到250个门店数量才称得上是全国意义上的连锁。我们目前正在朝这个方向努力。　　记者：听说，前不久五星电器刚刚完成对集团组织架构一次新的调整？　　徐总：这次的调整主要是针对业务方面，领导层变动不大。前几天调整才刚刚结束。目前整个五星集团按照集团制的框架来运作，由以前的事业部制改为现在的中心制。汪建国总经理担任集团CEO，接下来就是执行副总裁和财务副总裁，其中执行副总裁又包括发展执行副总裁，由王健担任，以及业务执行副总裁，由我担任。而执行副总裁则分管业务中心、营运中心、企划中心、物流中心等8个中心。我目前主要负责3个中心和5个分部，即五星电器的连锁业务中心、营运中心、企划中心及其连锁发展的南京分部、苏南分部、苏中分部、徐淮分部、安徽分部。　　调整以后，各环节的权责更加明确，也大大加快了决策速度和执行速度。　　记者：在采访您之前，我们了解到五星电器去年的营业额达到了90多个亿？ 　　徐总：具体的数字是93.6亿元。不过这不单指连锁卖场的营业额，还包括了星普科技以及五星集团下属投资公司的营业额。明年我们的计划是让这一数字翻番。　　记者：那连锁的营业额大概占多大比例呢？　　徐总：大概占80%吧。　　记者：大家都知道五星电器也是做空调起家的，现在空调的销售额在五星电器的连锁店中还是占据重要位置吗？　　徐总：是的，仍然是第一位。无论是从销售额还是利润来讲，贡献率都是最高的。尽管这几年空调的毛利率一直在下降，但是因为空调比较特殊，安装和服务这一块还是能够赚钱的。去年空调的营业额几乎占到了总营业额的30%。其次是小家电和影音产品，通讯、数码这一块目前还是我们的弱势。　　记者：目前五星电器连锁店在全国的分布情况如何？　　徐总：目前五星的连锁店主要集中在华东地区，其中江苏43个门店，安徽5个，江西1个，山东5个，一共50家。但这只是暂时的，按照计划，2005年五星电器将新开卖场75家，年销售额翻番。其中安徽、浙江将成为五星的第二和第三主战场。而节后扩张的第一站将选择安徽省。下月底，马鞍山、芜湖、淮南三地将开出超大规模的大卖场。4月份，成都的第一家卖场也即将开业。　　记者：卖场在迅速扩张的同时，也要考虑如何让这些卖场的经营质量提高？您在在经营思路上与其它连锁企业有什么不同？　　徐总：提高卖场的经营质量，这也是我今年重点考虑的问题，连锁的扩张不只是速度的扩张，更重要的是质量的提升。这涉及到多个方面的问题，首先是产品的定位，现在很多商场的家电都走平价家电的路线，而五星电器要向中高端定位的方向发展。其次，卖场的布局，这一点很容易被忽视，其实非常重要。例如五星电器的无锡中山路店，尽管地段很好，人气也不错，但仍然和国美有差距，其中很重要的一点原因就是产品布局不合理，混乱没有重点，不能为消费者提供更好的视觉感受，因此这个店的布局马上要进行调整。第三，从店长到柜长、营业员、一线促销员的营销意识。是不是能够让进入卖场的人都变成顾客呢？这很难说，但是五星电器要尽量通过培训，让店内的每一位员工都能够朝这个方向努力。第四，品牌推广、物流、售后的跟进。当然，这些都是需要时间和资金的。如果能够做到这几个方面，我相信每个单店营业额提高30%以上不成问题。　　记者：那么五星电器目前这些连锁店的经营质量怎样？　　徐总：苏南的县级店效益最好，例如江阴店，还有南京的几个卖场都不错。目前除了三个地方的卖场不理想外，其它的都能够做到赢利。这几家经营不佳的店马上也要进行调整，重新选址开业。例如苏州的两个店中店，由于市口不佳，加上所处楼层位置不占优势，一个在2、3层，一个在5、6层，很难凝聚人气。最近已经重新物色到了更好的，无论是地段、经营楼层、面积、规模等都要比现在好，不久就要开业了。另外一个就是安庆店和淄博店。山东淄博店原店面调整以后，我们将在淄博、潍坊、辽城同开三店，这样就可以保证不亏本了。　　记者：您为什么说同开三店就能够保证不亏本呢？　　徐总：这就是所谓的规模效应，这也是我们在实践中总结出来的。例如在南京分部(含扬州、镇江)，同时开出3店，就能保本，开5店就基本能够盈利，开10店利润就很高了。因为资源的共享可以节省很多成本，例如物流、配送、媒体宣传、信息资源等。按照我们的经验，孤店、店中店是比较难开的，当然遇到人气极旺的商场，还是可以考虑开店中店。　　记者：那无锡店的经营质量如何？　　徐总：县级店的质量不错，例如江阴店，但市区店与我的想象还有差距，像中山路店应该可以做得更好，因为其地段、市口、人气都很好，但品类的布局有些不合理，不能最大程度地吸引消费者。近期应该会及时得到调整。　　记者：开店有没有具体的条件？　　徐总：条件肯定是有的，作为连锁企业来讲，当然最好要市口好，人气旺，成本低，营业面积在3000平方米左右或以上。但在实际操作过程中，更多地要考虑具体的情况。例如县级店就不一定非得达到3000平方米，一般在1500－2000平方米就可以了。门面租金不一定要最便宜，只要地段好、能带来效益，也是可以考虑的。新店开出以后，我的要求是半年后实现赢利，当年年底就收回成本。　　记者：目前五星开店的场地租金大概控制在多大比例？　　徐总：场地租金一般占营业额的2%左右，绝对不能超过3%。　　记者：前面您提到，五星电器的连锁店中，县级店的效益都非常好。这一点应该是五星的特色。为什么五星电器跨出去的时候都是从县级市场做起，而不是像国美、苏宁从大中型城市做起的？　　徐总：这主要有几个方面的因素。一、我们对县级市场本身比较熟悉，因为我们的批发网络主要是针对县级市场的，积累了相对丰富的经验。二、受到沃尔玛“农村包围城市”思路的影响，沃尔玛也是从农村市场做起的，并且取得了今天全球零售老大的地位。三、早期开县级卖场也受企业自身实力的影响，当初对开设卖场非常谨慎，尤其是对门店的租金有较大的限制，例如一般控制在100万以内。不能超过0.5%，并且规定当年就要收回成本。　　现在反过来看，当初这样的选择也是对的，例如在县级市场的店开设就非常成功。但也有一些损失，如市区的某些便利位置已经被其它企业先占据了。　　记者：目前江苏省内的县级卖场大概有多少个？　　徐总：江苏省内只有15个卖场是地级市的卖场，其它全都是县级卖场。　　记者：您刚才提到对经营不善的门店进行调整，供应商没有意见吗？按照目前的游戏规则，供应商进入每个单店都得交进场费，假设一个店开了不到2个月就关掉了，这就意味着对新开业的店又要交进场费了，这会不会影响到厂商关系？　　徐总：不会的。首先，这些店的关闭确实是因为店面的经营质量不好，销量不佳对供应商本身来讲也是一种损失。其次，在扩张过程中，不是每个连锁店都能保证成功的。百分之二或三的淘汰率是正常的，供应商也是可以理解的。第三，关掉这两个店以后，我们还会开出更好的店，这对供应商来讲也是一件好事。如果不调整，我们和供应商都不会赚钱。供应商也不愿意看到这种情况出现。　　另外，我对进场费一说有不同的看法。现在供应商普遍反映的进场费高是一个相对的概念。每个厂家对渠道投入一定的费用是正常的，给连锁卖场一定的进场费，也是正常的投入。从连锁单店来讲，它的进场费其实是低于百货公司的，但是，如果放到一个面上，例如一个店面进场费3万，而这家连锁企业有200家店面，就必须支付600万了，这个数字看上去就大了。觉得进场费高，主要是因为店面多，所以就觉得费用高。但从另一方面来看，如果这200个店都能够给供应商带来很好的收益，那这进场费就微不足道了。怕的就是销量和进场费不成正比，那代价当然高了。　　记者：前几年五星电器发展了很多加盟店，现在对这些加盟店采取什么策略？　　徐总：现在主要的精力都放在五星电器连锁上了。同以前的加盟店只存在合同关系，合同到期后就不再是五星的加盟店了。最终五星电器将只存在连锁直营店。　　记者：将主要的精力放在连锁发展后，是不是意味着对代理业务也会逐渐弱化？　　徐总：不会弱化。目前我们的代理、批发业务很健康、很稳定，而且我们在江苏的各个地级市都有完整的办事机构、物流库，怎么可能轻易放弃呢？不仅不会放弃，还会更坚定地发展下去。只不过现在的代理业务不可能像连锁一样，出现非常规的大幅增长，而是保持持续、稳定的利润和规模。 　　记者：目前对代理业务的主要操作思路是什么？　　徐总：简单地说，就是和主流大的品牌紧密合作，对五星电器连锁和下面的网络一视同仁，做好他们的服务平台。首先，选择的品牌一定要好，有风险的品牌我们不做。今年我们选择了格力、美的、奥克斯、华凌、海尔、长虹、三菱电机、富士通、三菱重工、大金等10个品牌。当然，还有一个前提就是，这些品牌本身也实行代理制的销售模式，否则没办法做。　　其次，做好五星电器连锁和代理网络的服务平台。我们的服务对象主要针对县级市场和乡镇市场，以及地级市场的百货店、专营店。随着他们的发展、壮大，我们也将得到发展。从某种意义上来说，我们更像这些网络的服务平台，为他们提供采购、物流、管理、物流服务。而对五星电器和其它的网络，我们的态度是一视同仁，谁违规谁受罚，只有做到公平公正，才能保证网络的忠诚度和信心。　　记者：随着五星电器突飞猛进的发展，和国美、苏宁等全国性家电连锁的竞争将日益激烈，您认为当下这些企业之间的核心竞争力是什么？ 　　徐总：对“核心竞争力”这个概念，我是这样理解的，就是对手从你这里不能轻易学到的东西。例如，国美和苏宁之间的差距，能够说就是几家连锁店数量的差距吗？很显然，不是。　　从企业的长远发展来看，我认为最核心的就是品牌和企业文化。这两个概念看上去很空，但其实非常重要。例如，五星电器想拓展到外省，只要有资金就可以办到，但开了店是不是就一定能够成功呢？人家是不是就能够认可你呢？这就要靠品牌效应了。所以今后五星电器也将花大力气来做好这个品牌。至于企业文化，更加是无形的资源。当一个企业壮大了以后，维系的纽带除了制度以外，还有需要一种精神的东西来支撑，让员工能够在这种氛围中适应这个企业，找准自己的定位，这也是保证旺盛生命力的重要因素。　　而对于眼前来讲，核心竞争力就是管理能力。这并不是花钱就能办得到的，也不是到别的企业取经就能学会的。这是一个长期的过程。对于连锁企业来讲，尤其是在扩张过程中，管理能力往往会起到决定性的作用。　　记者：那么中国流通业逐步开放以后，国际零售大鳄的进入会对国内的家电流通行业产生哪些影响？　　徐总：就我个人观点，认为不会有太大影响。至少近3－5年内不会有太大的影响。一是外资连锁的进入以后还需要相当长的一段磨合期；二是中国家电行业的利润太薄，远远不能和国外相比，外资连锁企业不一定会在几个点的利润上投资；三是国外连锁企业对家电的销售不包括售后服务，这种销售习惯短期内很难为中国消费者所接受。因此，国内家电连锁企业的发展空间还是很大的。　　记者：前段时间汪总去香港了，是不是为了上市的事情？　　徐总：是的。　　ABI：进展怎样？　　徐总：快了，我目前只能这样透露(笑)。　　(牧木）