上海复美益星大药房连锁有限公司董事长沈朝维同时也是一名高级经济师。熟悉他的人这样评价：“他身上有两大优点，一是认真，二是上进。”对账时哪怕只差一分钱，他都要找出原因，并把“核对清楚账目”比喻成“是一件比吃肉还幸福的事情(改革开放前生活条件不好，当时吃肉是一件很难得的事情)”。后来在企业管理当中，哪个部门发生问题，比如说物流中的配送差错等，他都要求责任部门务必查明原因，改进工作和完善流程。
文革虽然耽误了一代人进大学深造，但是沈朝维坚持在实践中学习和不断提高，利用业余时间完成了华东师大的本科和MBA课程。他说：“不断地学习和上进是一件很重要的事情。”
从学徒到CEO
素描
自从1984年走上管理岗位，沈朝维就没有休息过一个完整的周末，要么是下门店巡查，要么是出差，要么是公司管理层开会……“我觉得每天的工作都非常充实，富有挑战性。”沈朝维如是说。
的确，对于这家企业，他付出了青春和汗水，倾注了太多感情。1968年，作为老三届(指1966、1967、1968年三届初高中毕业生，文革期间受难的一代青年人)最后一届高中毕业生，刚满17岁的沈朝维还算比较幸运，无需上山下乡，而是直接分配到上海市普陀区药材公司工作。
“刚工作时，我是一名学徒，什么也不懂，还好师傅手把手地教我，把我领进了医药行业大门。”沈朝维回忆道。
出师后，沈朝维先后做过仓库保管员、营业员、分销业务员、开票员、会计、站长、工会副主席等，由于工作出色，1984年，年仅33岁的沈朝维被任命为普陀区药材公司总经理。
“对于我来说，十几年的一线历练是一笔宝贵的财富，使我对前台和后台的各个环节有了最直观的了解。如果没有那些实战和历练，或许难有日后药店管理的突破。就像七十二变的孙悟空，用他的绝技和能力，一路护送唐僧取经，虽路途艰辛，但也不乏滋味，最终修成正果。”沈朝维比喻道。
1997年，国内医药市场竞争不断加剧，沈朝维清醒地意识到医药行业已不再是金饭碗，企业要生存，就要转变经营机制，寻求新的发展，提升竞争力。“联大、靠大、做大”是沈朝维团队当年的一个思路，于是他们主动寻找合作方。正好民营资本——复星集团也有切入医药板块的战略规划，于是双方经过多轮谈判，在沪上同行的不屑之声中，普陀区药材公司转制为民营企业——上海复星药业有限公司，而沈朝维也从捧着国企金饭碗的掌舵人变成了一名职业经理人。
转制后，上海复星发展迅速，让曾经不屑的同行惊讶不已，而沈朝维本人，能力也同样得到新的提升。
对话
逐步提高直营店占比
记者：复星医药集团有生产、批发和零售板块，零售当中有直营店和加盟店。请问下一步，复美计划直营店占比是多少?怎样管理加盟店和直营店?
沈朝维：复美大药房2014年的目标是门店数1000家，销售额16亿元。1000家门店的构成计划是直营店150家、收购兼并400家、加盟店450家。下一步，我们会通过加快网点拓展和收购兼并等形式逐步提高直营店的占比。
要达到这个战略目标，必须提高团队的执行力。复美作为上海单一品牌药房最多的连锁企业，只有高度的执行力才能使战略目标落地。
在直营店和加盟店的管理方面，首要的是强化质量管理，确保药品质量安全。其次，按照现代零售连锁经营模式不断创新和完善前台运营体系。去年，复美大药房运营手册完成，我们进行了包括加盟店在内的全员培训，以规范门店运营。此外，建立由社会人员组成的“啄木鸟”队伍(神秘顾客)，对门店运营手册的执行作客观评估。专门成立督导团队，分别对直营店和加盟店进行全方位的管控。不断创新市场营销，提升客流。第三，加强商品管理，优化商品结构，使其更加符合核心顾客的要求。第四，投入ERP系统，通过信息化管理提升管理效率。
直营店和加盟店的管理存在差异化。加盟店对复美多年来的发展而言是极其重要的组成部分，为复美带来了规模效应，提升了企业影响力。我们对加盟店的管理原则是指导、服务、双赢。我们提高了加盟准入门槛，使加盟店经营者具有较好的经营管理能力和专业能力，资质优良的加盟店通过督导的业务分析和指导，业绩提升更快。我们与加盟店共享资源，在加盟店中推行直营店的成功举措和经验。
南复美北金象向外辐射
记者：日前，复星医药集团完成了对北京金象大药房的控股。未来，复美将如何布局和规划成熟区域以及开拓新的区域?
沈朝维：复星医药集团控股北京金象后，构成了“南复美、北金象”的医药零售版图。下一步，我们将分别以复美大药房和北京金象作为长三角地区和华北地区的基地，进一步提升复美和金象在上海和北京地区的竞争力，扩大区域内的影响力，把这两个中心点做强、做大，向周边地区形成辐射，点、线、面结合，加速扩张，从而产生规模效应，不断提高市场占有率。
同时，金象和复美将增进业务合作和交流，优势互补，以促进双方的整合和业绩增长。
瞄准中高收入职业女性
记者：复美改名后的企业定位是什么?您怎么看药店的多元化和专业化?
沈朝维：复星更名为复美益星(简称复美)，既是对复星品牌的传承，也是复美转型的开始。更名后，复美的目标客户定位从收入较低的中老年人群转向50岁以下的中高收入职业女性，以避免价格战，探索一条差异化发展之路。
复美的企业定位是致力于药品、健康美丽商品的零售连锁经营。
企业定位的确立，实际包含了对专业化和多元化的发展思考。上海的社区医疗服务发展较为健全，社区服务中心不断增加，使零售药店的便利性优势大打折扣。差异化发展，既要与其他医药零售连锁企业形成差异化，也要与社区卫生服务中心形成差异化。而专业化和多元化是差异化发展的有效途径。目前，复美大药房大多是社区型药店，我们可以通过充分发挥执业药师、药师等的作用，有针对性地引进一些医疗器械并开展体验式服务等，为社区居民提供专业服务和增值服务。
多元化的表现形式多样。从模式来讲，复美已经建立了地面实体药店和电子商务网上药店双重模式;从服务来讲，除了药学服务，我们还为社区居民提供健康讲座、雨伞出借等生活服务;从商品来讲，我们通过品类管理，对商品结构进行动态调整和优化，以药品销售为基础，增加对大健康类商品的引进。目前，复美正在推进非药试点项目，在增加单店商品数的同时，合理提高非药商品占比，优化商品陈列，使门店商超化。
