当家世界“零售帝国”之梦渐行渐远之际，那个曾经叫板沃尔玛、家乐福的零售集团的背影仍然令人唏嘘。
2007年9月3日。金秋。北京。第25届世界批发市场联合代表大会在国际会议中心举行。在长长的参会单位名单中，“天津家世界集团彩城农产品批发市场”赫然在列。这个曾经纵横中国北方的零售业巨头，真的要从事农产品批发吗？
对此向家世界相关负责人求证时，家世界高层的回答：是否从事产品批发尚处于调查研究阶段。
历史仿佛时刻在重演。好像如果不是多年前的一个决定，现在的杜厦应该以经济学学者的身份为人所知。
但我们同样不能预知的是，如果杜厦只作为一名经济学学者，杜氏家族的财富实力会否像现在这样强劲。在2010年的胡润百富榜天津富豪的排名中，杜厦家族凭借着100亿元资产，从2009年的第三位升到了第二位。
“处长”下海从商：从“克瑞思”到“家世界”上世纪80年代末，杜夏“拿两份工资”：一边在学校做学者，一边在政府做官员。“在那个时代，既做学者又做官员的全天津只有我一个人。”当时《天津日报》头版报道了杜夏被聘请到天津市对外经贸委做处长的消息。
在大学教过五年书、又做过两年经济研究所所长的杜厦，不愿忍受“自己每月120多元工资与香港大学教授4万港元年薪之间的巨大落差”，毅然下海从商。
在1988年至1989年间，杜厦创立了家世界的前身克瑞思集团，业务领域从房地产、广告、文化交流活动到旅游及进出口贸易。借助上世纪80年代末到90年代初的市场机会，杜厦把生意做到了泰国、美国、加拿大以及匈牙利等国。
1996年，家世界在天津东丽开发区建立了全国第一家“建材连锁经营超市”——家居东丽店。一年后，家乐大型特级市场建立。1999年7月6日，家世界连锁商业集团有限公司成立，集团的核心企业是天津家世界集团有限公司，注册资本2.87亿元人民币。
从此，杜厦的企业从“克瑞思时代”正式步入“家世界时代”。
“减法”战略：产业集中化管理
在杜厦的管理逻辑中，减法整合是一种常态。在家世界十几年的历史里，他不断地用“减法”来达到他所说的“Focus”的目的。
进入连锁商业领域后，以建材为主的“家居”，以家具为主的“家园”，以餐饮为主的“家和”，以日用百货为主的“家乐”，还有综合卖场Mall等多种连锁业态，家世界曾先后尝试过。
1997年，家世界学习宜家(IKEA)的经营形态，在天津和西安开设了两家家具连锁经营“家园”店。当时，“家园”西安店除了每年为家世界带来600万～700万元的租金外，每年还能上交300多万元的盈利。但“家园”却无力打造一条同宜家一样强大的“供应链”，特别是受制于国内分散的生产商和混乱的市场秩序，不能对设计和生产两大环节有效地控制。于是，2001年，杜厦决定关掉“家园”，从该业态中退出。
另一个例子是以海鲜餐饮为主的“家和”。
“家和”曾为国内餐饮业带来了以海鲜自助为主的酒楼经营模式，并很快在全国建立了四家店，开业前几年，每年每个店都能为家世界集团贡献近千万元收入。然而，由于行业门槛低，后来仅天津市就出现了五六家类似的酒楼。而2003年的一场SARS，让杜厦感到这一业态的脆弱。于是，“家和”也从家世界集团中消失了。
