家世界“握指成拳”对抗外资

为避开外资企业的锋芒，家世界几乎没有进入商业竞争最激烈的一线城市，反而运用“集束式策略”，在天津、西安等北方地区获得了先发优势。这种进可攻，退可守的地区连锁在很大程度上阻止了外资的进入。

　　日前，商务部公布了2004年全国商业连锁企业前30名经营情况，家世界连锁商业集团有限公司（以下简称家世界）的排名由2001年的第12位下滑到去年的第22位。

　　虽然排名在下降，但家世界董事长兼首席执行官杜厦却一点也不在乎：“千万不要被外资企业的扩张速度带着你跑。”根据家世界确立的“集束式发展”战略，在较短时间内集中某一城市，迅速成为当地最大的零售企业比销售总额的增加更重要。

　　强化区域发展

　　到2004年年底，家世界总共拥有69家店铺，主要分布在华北和西北地区，除了北京之外，家世界没有进入其他商业竞争最激烈的一线城市，反而固守在天津、西安等二线城市。

　　“这是我们的生存战略。”杜厦认为，“国外的零售业发展了200年，而我们只有20年不到。我们不能妄自尊大，只是个刚六岁的孩子，不能上拳台去跟泰森较量，别人用两根手指就可以轻易把我们扔出去。所以，我们必须有自己独特的思考。”

　　认真思考后的杜厦发现，相对来说，天津、西安、唐山等地，不是竞争特别激烈和火爆的地区，而这些地方更适合需要时间成长和发育的内资零售企业。

　　家世界把这种强化区域发展的战略命名为“集束式”发展，就是在单个城市集中力量，快速完成整体布局，确保一旦进入一个城市，就占领第一的地位。从1996年底到1999年家世界迅速在天津投建了数十家店，“当天津被吃得差不多时”，1999年转战西安，在不到三年时间里家世界在西安开了10家店，每家店的面积都在1万平方米以上。

　　“我们从不因为某一个地方有一个开店的机会就跑过去，白给都不要，这需要定力。”“所有开店计划都是以‘集束式策略’为前提的。”“坚守‘二线策略’”，“以城市为中心向周边辐射”，“2008年前不过长江！”这些都成为了家世界的独门法则。

　　据悉，正是有了这种“集束式策略”，目前，家世界在包括天津、西安、宝鸡、咸阳、唐山、保定、兰州等偏重内地的大多数北方地区获得了先发优势。

　　在杜厦看来，这比一个简单的排名要重要的多。“有一天当沃尔玛、家乐福想要从一线城市渗透到二线时，就会发现，他们已经没有机会了。”

　　百安居中国总裁卫哲也曾表示，对外资来说，仅仅强调跨地区连锁的企业，没有什么价值，而强化区域发展，强化一个主业和业态的企业才是他们感兴趣的。因为只要做到地区连锁，就进可攻，退可守。他表示，百安居之所以没有在天津开店，就是因为当地企业已足够强势。

　　或许正是有了家世界这些“地头蛇”的存在，截至2004年年底，家乐福和沃尔玛在天津分别只有5家和2家店，两个国际巨头在西安则没有开一家店。
　　“如果你去天津家乐福，你会在走廊上看到一幅宣传画。一个家乐福的员工，举着一把象征着家乐福的锤子，正在往下砸一个店。它，就是家世界。”杜厦曾自豪地对媒体说，“它们最担心的就是我。”

　　集权式管理

　　在“集束式策略”基础上提出的“中央集权式”管理被家世界认为是面对外资企业时自己最大的优势所在。“在整体实力上，我们可能比不上外资企业，但在局部优势上，我们要远远强于外资企业。中央集权的管理结构使我们只需花费很少的人力，就能做到很多事情。”除了各个分店可以对广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源实现共享，从而降低流通费用和进货成本外，“这样的优势在‘买手’的配置上体现得尤为明显，”家世界信息总监韩劲松认为。

　　“目前国内超市的顾客忠诚度普遍较低，通常是哪家促销、哪家价格低就去哪家，而想让这种习惯在短期内有所改变也是不现实的。”因而家世界一直将“尽一切努力保持最低价格”作为自己明确的经营理念，在这种大环境下，“企业的所有利润都相当于是‘买来’的，而不是‘销售’来的。”

　　如何从供货商处拿到低于竞争对手的商品进价，便成为超市同行间竞争的焦点。实现低进价的手段除了通过采购量大产生的规模效益赢得话语权外，还有一条重要途径就是雇佣到实力雄厚的“买手”与上游供货商谈判，但由于真正具备这种能力的人不多，于是如何有效利用有限的买手资源，便转化为众多超市比拼的另一重要元素。

　　在许多外资超市中，大都是采取分布式的管理架构，也就是说，对每个连锁分店的店长素质要求非常高。“他需要具备非常强的商品控制能力，因为采购哪些东西是与店长的决策有着直接关系的。而在家世界这样中央高度集权的企业中，一切关于进货的决策、谈判都是由总部人员来统一进行的，而分店只需在总部将商品确定后，根据自己门店的情况下进货订单就可以了，因而对分店人员的素质能力要求要相对弱一些。”

　　韩劲松进一步举例，例如一家采取分布式管理结构的外资超市一共有10家分店，每家分店根据采购商品种类的不同设有10个部门，这就要求每个部门至少要有一个能力非常强的买手，因此最少也要有100个好的买手才能满足企业需求。而在家世界，这样的买手只需安排在总部。如果总部同样有分管10个种类的部门，每个部门即使配备两个好买手，一共也只需要20人就足够了。

　　突出主业态

　　其实，家世界的“集束式策略”不仅仅体现在区域发展以及集权式管理上，还体现在对零售业态的集中上。

　　与众多早在20世纪80年代就开始介入零售业的本地超市企业相比，家世界的历史实在不算悠久，它的前身是一家兼做房地产、各类演出的综合性公司，与零售可谓是完全不沾边。

　　1996年，进入连锁商业领域后，家世界先后建立起以建材为主的“家居”，以家具为主的“家园”，以餐饮为主的“家和”，以日用百货为主的“家乐”，还有综合卖场M a ll等多种连锁业态。

　　1997年，家世界学习宜家（IKEA）的经营形态，在天津和西安开设了两家家具连锁经营“家园”店。当时，“家园”西安店除了每年为家世界带来600万至700万元的租金外，每年还能上交300多万元的盈利。但是，红火一时的“家园”，现在已经看不到了。

　　“宜家是‘家园’建立后才进入中国的，但在后来的竞争中，我们发现，家世界不具备在这一业界中的长久竞争力。”杜厦说。

　　宜家经营的是一种满足年轻白领阶层需要的“快餐文化”，它拥有面向世界各地年轻人需求的设计开发能力和低成本生产系统，这是它的“核心竞争力”。但“家园”却无力打造一条同样强大的“供应链”，特别是受制于国内分散的生产商和混乱的市场秩序，不能对设计和生产两大环节有效地控制。2001年，杜厦决定关掉家园，从该业态中退出。

　　另一个曾经辉煌，却即将全面关停的业态是以海鲜餐饮为主的“家和”。“家和”曾为国内餐饮业带来了以海鲜自助为主的酒楼经营模式，并很快在全国建立了四家店，开业前三年火爆异常，每个店每年为集团贡献近千万元收入。但是，由于行业门槛低，近年来，仅天津市就出现了五六家近似的酒楼。前年的一场SARS，更让杜厦感到这一业态的脆弱。

　　经过几番整合，在连锁商业领域，目前家世界只保留了“家居”和“家乐”两大主力业态。“尽管这样，我们仍然觉得很累。面对如此激烈的竞争，企业同时在两种业态上作战，资源和精力的分配还是会捉襟见肘。”在杜厦心目中，减法整合是一种常态，将不断地在集团内部持续下去。

　　据悉，根据“集束式发展”战略，家世界计划2005年12月之前，在北方地区建立难以撼动的、绝对优势地位。而家世界的长远目标，则是众所周知的———逐鹿中国的家乐福、沃乐玛。

　　（中国商报　王少哲　李永 ）