这是一段激动人心的创业故事。年轻的创始人自幼父母病逝，与奶奶相依为命，20世纪80年代大学毕业后卖空调起家，1990年代在中国率先建立家电连锁的商业模式，在接下来的十年里，将公司打造成销售收入接近1,500亿的企业王国，推出了苏宁品牌，以令人惊叹的方式缔造了近百个千万富翁。而他自己则成为身家280亿、中国最有价值的首席执行官。这段必将载入中国商业史册的传奇的创造者就是张近东，他对中国零售业乃至商业产生了巨大的影响。
对商界来说，过去20年属于以张近东为代表的民营企业家受益于改革开放，实现迅速崛起的时期。这种评价也许过于简单。但在过去两三年间，他指挥一支由15万人组成的员工队伍，朝气蓬勃、富于创意、不畏竞争、埋头苦干，不断刷新行业的销售收入和利润坐标。在公司创业20周年之际，苏宁实现行业全方位领跑，成为中国零售业的领导者。
年轻时的张近东已经赢得了商界的赞赏。今年47岁的他，在过去20年间建立并且重构了中国家电零售市场的格局，创造了中国家电零售连锁扩张模式，改变了家电制造业、销售渠道和消费者之间的商业规则。目前，他对家电零售业的影响仍然有增无减，推动3C品类拓展和营销变革，构建零售信息平台，培育零售人才，强化服务终端的理念。
重新定义任何一个行业而成为行业领袖，这对于一个人的职业生涯可谓是盖棺定论的成就了。张近东为人低调谦和，很少在公开场合抛头露面，与上流社会交际圈保持距离。他和许多家电厂商老总关系密切。即使那些从未读过年报的普通消费者，也会因其漂亮的零售店、周到的服务而一而再、再而三地光顾苏宁。有人指出，他具备中国传统商人宽厚圆融、亦文亦商的大智慧。
不过，虽然其外表温顺平和，但张近东却是个地地道道的商人。他目光远大，但也扎根于现实，密切关注苏宁的各种运营和市场指标。虽然他可能不常出现在卖场，但会埋头关注各种与卖场有关的服务指标。他稳健、执着，但却敏锐把握市场机会，果断以自建旗舰店为模式打造城市商业综合体，成就一番伟业。他的创业伙伴评价说，张近东的动力不是钱。的确，对苏宁，他有着发自内心、如同对待自己孩子般的热爱。通过苏宁，他改变了数亿计消费者购买家电的方式，甚至影响到中国家庭的生活方式。
张近东和苏宁电器实现的财务业绩，可以用“令人惊叹”来形容。2004年在中小板上市以来，苏宁电器创造了资本市场的神话，长年跻身“高价股”之列，公司市值超过千亿，相当于国美电器的3倍。2010年，苏宁电器预计全年实现销售收入将超过2009年的1,170亿元(引自全国工商联“2010中国民营企业500家”数据)，它极有可能成为另外一家跻身《财富》世界500强的中国民营企业。苏宁电器拥有门店数量1,350个，毫无争议地占据家电零售的领导者。
与张近东同时创业的企业家，如黄光裕、陈晓和张大中似乎都无法摆脱创业公司从成长到动荡、甚至衰落的命运，但是，“苏宁就像是一架高速驰骋的飞机，张近东具备前瞻性的眼光，始终确保它的平衡。”晨星中国股票研究员谭嘉萍说。
过去两年间，苏宁最强大的对手国美，伴随其创始人的锒铛入狱，一直在为生存而挣扎。这无疑为苏宁加速开店、强化后台提供了绝佳的机会。即使如此，张近东不断提醒团队，“我们丝毫不敢懈怠”，当以并购为主导的全行业疯狂扩张时代结束时，苏宁必须在自主扩张的发展模式中，打造可持续的发展模式、规模、理念和竞争力。
的确，在苏宁电器即将跨越20年时，张近东仍然面临诸多挑战。显然，如何从创始人时代向职业经理人管控的公司转变?如何在实体零售面临电子商务冲击时保持持续的竞争力?挖掘零售产业链条的价值，促进厂商协同发展?不可否认，国美仍然是个强大的竞争对手。在零售行业的马拉松赛跑中，终点无限，竞争不止。
张近东的20年开始于1990年。那一年，他辞掉国有企业的“铁饭碗”，以10万元起家，在南京宁海路租下200平方米的两层楼门面，专营空调。这一年，苏宁的销售额达到4,000万元。接下来的几年中，凭借敏锐的商业直觉和过人的胆量与智慧，张近东改变行业通行的“货到付款”的结算方式，与上游供应商采用“反季节打款”的合作方式，在市场短缺的年代保证了充足的货源和优惠的价格，在早期家电零售渠道的价格大战中站稳了脚跟。
通过与上游供应商的关系转型，让苏宁为公司未来的全国连锁做好了准备，在许多传统的家电批发企业纷纷倒闭之时，张近东为苏宁从稳定走向高飞奠定了基础。2000年，苏宁全面转型为大型综合电器卖场，营业收入升至40亿元，打造全国连锁模式。那时，苏宁的批发业务规模远远大于零售，但张近东却力排众议，坚持确立了苏宁未来成长的模式——从单一空调销售转向综合家电经营，从区域连锁迈向全国连锁，借助资本市场实现苏宁的战略转型。
然而，此时的市场早已经是诸侯各占一方的时代。偏居南京的苏宁尽管战绩卓著，但只是撬动了一个地方市场。在上海和北京，它都遇到了对手的强烈反击，房租价格水涨船高，价格战愈打愈激烈，媒体上更是出现连篇累牍的商战报道。低调而儒雅的张近东率领团队强行攻破了诸如北京、上海、广州等A类城市。“竞争是残酷的，但我们始终要坚持正确的发展模式。”他说。
对于早期的苏宁，张近东给出了其发展的立身之本——服务。在北京店面正式运作之前，苏宁已经在北京建立起7个售后服务网点，做“销售未上，服务先行”。在上海，苏宁向上海空调消费者提供免费检测服务。苏宁将自营服务的理念和模式推广到全国市场。张近东清楚地意识到，流通是服务，渠道最大的价值是连接消费者。现在，“至真至诚，阳光服务”已经深入到苏宁的核心价值观。
张近东把了解苏宁的一切事务都当成自己份内的事情。为了不折不扣地推进连锁战略，每逢进入新的市场，他都亲自谈判，并参与制定公司内部连锁开店的知识读本。有时候，即使工作到夜里很晚，他也会带领员工进行小结，对第二天的工作进行细致安排。工作中，他很细致，每个年度的会议报告都要求业务人员细致分析，绝不容忍流于形式。这种细致的作风影响了苏宁早期的创业团队，成了强大、扎实的职业化根基。“零售容不得半点投机。”苏宁电器副总裁卜扬回忆说。
但是，张近东却并不保守，其审时度势的战略布局为苏宁日后的发展奠定了基础。面对租金成本的非理性上涨，2002年初，张近东就开始着手布局自建或者购买物业，有效地降低企业扩张的经营成本。2005年，苏宁开始自有物业门店的计划，2007年，苏宁无锡率先开工建设第一个自建旗舰店。近几年间，苏宁在北京、上海、南京、成都等地频频出手，与世界一流建筑设计师合作，建设城市地标式的建筑，打造一批以自建旗舰店为核心的城市商业综合体。
微管理和大远景相结合，大刀阔斧地实施商业变革正是张近东的优势。在苏宁10周年时，张近东就确立目标：3年内全国开设1,500家店，年销售额达到200亿元，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。这在当时被视为笑谈，但张近东却已经着手对苏宁进行第一次组织体系的变革和再造，解决企业从小到大的管控问题，建立符合标准化作业、专业化服务、模块化结构、集中化管理的组织体系。
张近东的数学很好，记忆力超强，善于学习。在事业初创时期，他参观了许多日本、韩国的家电企业，尤其是松下公司规范的公司管理流程让他印象深刻。在内部，他反复强调零售竞争的是强大的后台能力，这是竞争力的根基所在。2002年，苏宁首次提出“四大终端”概念，每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，都同步建立物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，形成支撑运营的管理平台，然后再继续在同区域扩张。
伴随全国连锁模式的扩张，张近东适当地调整组织架构，适应公司不同时期业务扩张的需要。最初，苏宁按照专业化分工(营销、市场、连锁店等14个专业化管理职能)的模式，建立了“总部-大区-子公司”的管理体系，所有基层信息上传到公司的“大脑”。2006年前后，他再次对原有庞大而分散的体系进行精简整合，将原先的14个总部职能精简为营销、连锁、财务、服务和行政总部。
专业化的分工，强大的组织管控能力确保了苏宁高速扩张。从2005年开始，每年比上年新增开门店数量均超过100家，2010年完成新开门店400家。新开店时间大为缩短，通过分布在全国的四个展台道具工厂，预约定制生产展台，同时将网络专线与地区的仓库连接，并利用成熟的招聘与培训流程来支撑人员的扩张，苏宁完成了不到一天就开一家店的快速扩张，“多年积累的系统化、专业化能力确保了快速复制。”张近东说。
伴随企业规模越来越大，张近东将更多的注意力集中在企业的风险管理上。2008年金融危机后，他不止一次地提醒团队，要关注苏宁的风险控制能力。传统的金字塔形管理架构已经无法支撑企业规模和人员的扩张，因此，苏宁必须打破原有的金字塔形结构，形成“两极分化”，原有面向顾客的销售及服务充分本地化，而面向管理的采购、结算及人事等权限建成专业化的平台，彻底打破原有的公司结构，形成总部共享的服务中心和管理平台，做到“高层管理简单化，复杂管理标准化”。
这种组织结构变革的优势在于，苏宁可以根据公司的业务量的调整，随时扩张和收缩战线，而不影响苏宁核心的竞争力。2009年，苏宁先后收购日本电器连锁企业LAOX，并且征战香港市场，开始其国际化运作的试验之举。利用全新的组织架构模式，苏宁可以更迅速地建立当地服务团队，同时强化总部的控制能力。另一方面，以海外市场作为桥头堡，将海外市场新品开发、采购与国内的销售互动，同时将国内市场的规模采购优势向海外市场输出产品。
公司的发展并非一帆风顺，2007年，苏宁在与国美争夺大中的收购战，最终与大中失之交臂。张近东不畏困难，果断地采取措施。他一方面做出快速收编加盟店的决策，同时提速北京开店。更为关键地是，他明确地确立苏宁的内生性增长模式——提升单店的经营质量，突显规模效应。
强调单店收益为苏宁找到了摆脱“同质化”竞争的利器。自从南京新街口店亮相伊始，它就创造了行业单店销售纪录，销售收入高达20亿元。以此为蓝本，苏宁加大旗舰店的投入，在核心位置、核心商圈，平均面积在8,000平米以上的旗舰店，受到了供应商和消费者的追捧，成为苏宁销售贡献最大的门店形态。与此同时，苏宁严格评估单店产出比，致力于门店优化，其单店利润率长期居行业领先水平。
内生性增长的动力来自于苏宁强大的后台能力。1994年，张近东在参观日本、香港的公司之后，亲自推动了苏宁实现业务的电算化系统。此后，又联合南京鼓楼税务局开发了销售业务与财务联网的开票系统。2000年，张近东投资3,000万元实施ERP系统，做到进、销、存、送、装一体化操作。仅仅六年后，苏宁又再次升级打造“后台优先”战略，与IBM合作，实施SAP/ERP系统，建立了苏宁内部的集中交易平台和共享服务模式，真正实现全国一盘棋。
