引入新股东后，邢加兴先和联想投资“吵了”一架。
2010年上半年，拉夏贝尔宣布接受联想投资千万美元级别的投资。这是这家女装品牌的第二轮融资，“一开始我们并不积极。”当时很多机构看上了拉夏贝尔；何况作为拉夏贝尔董事长兼CEO的邢加兴当时“只知有联想电脑，不知有联想投资”，觉得做高科技的公司看不上拉夏贝尔这样的传统企业。
然而老邢提出的“高增长模式”，联想投资却出乎意料地表示质疑：拉夏贝尔凭什么实现在大型购物中心开大店的转型？在此轮投资前，拉夏贝尔旗下有la chapelle、 la chapelle sport和la chapellen angnes三个新淑女品牌；在全国各地的大型商场中有700个专柜以及门店组成的销售网络。
“这又是一场抬头看路的历练。”2010年春天的一天，邢加兴与他的团队和联想投资“吵了一下午”，却为他自己梳理清楚了渠道变化背后的”必要性”与“可行性”。
转战Shopping Mall
“目前国内规模化的少淑女装品牌还很少”。
“我们虽然很多城市都铺到了，但每个城市店不多。”拉夏贝尔更像是ZARA,在少淑女装领域走“品牌+渠道”的模式。“前年我们在北京只有20来家店，去年增加到40多家，结果北京的业绩有了非常大的提升”，邢加兴认为：这就说明有规模效应的时候就会降低成本。
联想投资副总裁王勇解释说：“从行业上看，现在成熟的单一男装品牌有接近2000家店。”拉夏贝尔无疑要加速“开店”。截至2010年底其门店数量达到900家，今年则计划达到1400家。
实际上，拉夏贝尔看到的是“万马奔腾”的格局。与其形成竞争的优衣库、ZARA、H&M都在加速开店。以ZARA为例，其门店数量从2008年的20家左右飙升到2010年底的超过60家。
但新增门店要放在哪里？
邢加兴将眼光放在Shopping Mall，而联想投资却有疑问：Shopping Mall这种新模式有多少成功机会？事实上当时拉夏贝尔的高管团队“也犯嘀咕”。
相反，百货是拉夏贝尔“做熟的”：无论是店面布局还是对租金等成本的覆盖，成熟的人流也比Shopping Mall有优势：后者可能还有几年养熟的过程。何况若参照韩国的发展趋势，未来几年“中国百货业的客单价也会大幅提升”。虽然拉夏贝尔2004年开始尝试在Shopping Mall做专卖店，但此前“一直在亏损”。
“但单纯依赖百货商店也存在风险”。比如持续上涨的进场费、百货强制的优惠活动等等。邢加兴则看到了另一个趋势：Shopping Mall正越来越受欢迎。一个征兆就是：以前恋人们总约在百货商场见面，现在则转移到了Shopping Mall。
此前Shopping Mall的实践，邢加兴则视之为“交学费”，“到2008年我们已经掌握了其中诀窍”，包括对专门店的设计、品牌和服装搭配等都积累了经验，同时还形成了“谈大型专门店的议价能力”、分摊装修等主体成本的经验。
“国内许多同行还没有这类经历，但如果要做也必然会经历一样的痛苦期。”邢加兴说。
