西装革履的赫伯特·海纳(Herbert Hainer)没有系领带，衬衫衣领的扣子闲散地松开，似乎要穿出一种另类的运动范；56岁的赫伯特·海纳依然是一个运动控，他喜欢在住宅附近的树林里跑步，也钟爱滑雪运动。
这种状态很贴合他的身份阿迪达斯集团全球CEO，在他担任这一职务近10年间，他率领这家全球运动品顶尖公司将营业额翻了近一番，达到近110亿欧元，净利润翻了三番，一度达到6.42亿欧元。但这还不够，这位CEO还得继续奔跑，方向是：超越耐克，成为全球最大的运动品牌。
然而，2008年全球金融危机在相当程度上打击了赫伯特·海纳，2009年，阿迪达斯集团营业额同比下滑3.9%，净利润则同比下滑61.8%；在中国市场的表现也不尽人意，由于在2008年奥运会之前阿迪达斯对市场销售有着过高的预期，因此在2008年第四季度，经济急转直下后，它陷入了库存过高的尴尬境地，并在随后的一年内，花了相当多的时间处理库存和渠道问题。一年过后，赫伯特？海纳在2010年底宣布了新的发展战略，称在未来五年内要将销售额提高45%-50%。
问题是：阿迪达斯已经走出谷底了么？赫伯特·海纳又会如何解释，2009年它为什么会遭遇滑铁卢？在耐克地位不可撼动的北美市场，阿迪达斯要如何出奇制胜？印度与俄罗斯市场表现甚佳的阿迪达斯，却在中国市场遭遇高库存，2008年的奥运策略是否失当？
在与本报记者的独家对话中，他给出了解释，同时也留下了悬念。其中，最大的悬念或者说可能的惊喜在于，如何在5年内将阿迪达斯目前接近零的电子商务销售额提升到5亿欧元左右，这是否代表着全球品牌消费品公司走上“云销售”模式？
新五年增长
《21世纪》：你们计划在未来5年内，要将销售额提高45%-50%，如何实现这样的增长呢？
赫伯特·海纳：这是一个雄心勃勃的计划，同时也是实际可行的。我们并不需要在已有的投资即我们在世界范围内尤其是中国开设新店的投资基础上再进行额外的大量投资，只要按照正常的轨道运行就够了。
《21世纪》：在过去的5年，你们实施了哪些策略与方法来为未来发展做准备？
赫伯特·海纳：基本上我们相信成为消费者理想的、强烈想要拥有的品牌是我们的根本目标，我们通过不断将新产品投入市场、与消费者进行大量沟通等努力来实现这个根本目标。如果你关注我们的财务报表，你会发现我们在各地都实现了增长，在中国、美国、欧洲和拉丁美洲，我们旗下的所有的品牌，都有很好的发展。
《21世纪》：但我们也从财报上看到，2009年公司业绩大幅下滑，那么上述的许多优势和投资为什么在当年没起到作用？
赫伯特·海纳：在讨论2009年财务问题时，我们必须非常谨慎。如果不考虑币值因素，2009年与公司史上最为成功的2008年相比我们只损失了4%。我们2009年亏损的主因来自货币因素。
因为所有货币相对于欧元都在大幅贬值。比如卢布对欧元跌幅为6%，美元、英镑等等都在大幅贬值。人民币是少数几种未对欧元贬值的货币之一。所以是货币的贬值让我们在2009年遭受了很大的损失。
销售三足鼎立
《21世纪》：你们的营销体系很有特点，比如专门设立了新部门负责全球范围的直营销售，出于什么原因你们要专门设立这个部门？
赫伯特·海纳：在销售方面，我们如今有三大部门，分别负责批发(wholesale)、零售(retail)和电子商务(e-commerce)。因为许多国家并没有正常的零售系统(retail infrastructure)，比如俄罗斯、印度等，所以我们必须建立自己的商店，以确保消费者有机会看到我们的产品。为了以更专业的方式来操作，我们设立了专门的部门。
《21世纪》：我们注意到过去九个月里，阿迪达斯的直营销售额增长几乎是整体销售额增长速率的两倍。
赫伯特·海纳：明确地说，我们准备在未来5年内将直营销售额由现在的20亿左右提高到40亿。同时我们也计划将批发销售额由63亿提高到85亿。我们还计划大力发展电子商务，到2015年使销售额从现在的近于零发展到5亿左右。
《21世纪》：实现全球范围内的直营销售额提高面临着哪些挑战？
赫伯特·海纳：对人员进行正确的配置，挑选、组建好的工作团队，这是我们面临的最大挑战。
《21世纪》：外界对你们的电子商务战略很感兴趣。
赫伯特·海纳：2008年以前，公司在美国和欧洲都开展了小规模的电子商务业务，但都没有上升到非常专业的层面，也缺乏一个全球整体化的发展策略。现在我们意识到公司需要制定更为广阔、持续、全球性的发展策略。由于电子商务是新的销售渠道，我们需要新的合适的人才，因此我们任命Christophe先生为公司首席电子商务官。
《21世纪》：之前董事会内部是怎样看待电子商务发展趋势的？电子商务的发展改变了地区性竞争格局，你认为这带来了哪些挑战与机会？
赫伯特·海纳：首先也是最重要的，我们会考虑我们的消费者，分析他们的购买行为、品味以及新的消费趋势等。另外，消费者调研也让我们意识到，新一代的年轻消费者们越来越多地转向网络与数码领域，因此我们目前在网站广告方面做了大量投资，比如Facebook、Tweeter等等。
由于我们的目标消费群网络购买行为越来越多，而实体店购买行为越来越少，为了让他们能有机会购买到我们的商品，我们必须大力发展电子商务业务。做电子商务有两个选择，其一是交给合作批发商；其二是自己做。我们选择既自己做，同时有选择地和一些专业批发商合作。
《21世纪》：能谈一谈产品供应链吗？在我看来，电子商务面临的最大挑战就是来自产品供应链。
赫伯特·海纳：如果我们想要在电子商务上有更大的发展，我们就必须对市场需求做出更快、更好的反应。在中国，我们力求与经销商和零售合作伙伴建立紧密的联系，以期更快获得市场数据，做出更快的反应。从公司自己的零售网络，不论是直营店还是电子商务平台，我们都能在第一时间得到信息反馈。例如从电子商务平台我们在当晚就能获取白天的销售情况及数据，我们分析这些数据并立即将之传送到我们的采购平台，相应地调整我们的采购计划。
中国失与得
《21世纪》：最后我们来关注一下中国市场。我们都知道2008年奥运会后阿迪达斯就一直被大量存货所困扰，什么原因造成了这一状况？重新审视公司就2008年奥运会所采取的策略，你是否认为有一些决策是不正确的？
赫伯特·海纳：犯错误是不可避免的，我们也无惧于犯错。
就你的问题来说，我认为主要有两个原因。第一，2008年奥运会之前，在中国一切都在急速发展，我们保持着每年约50%的增长，与耐克持平，我们推行订单管理的预售制度，一般来说，是提前6个月卖货，8月份奥运会进行时，我们已经在处理2009年第一季度的订单，而当10月份金融危机到来时，我们的产品已经进入零售网络，而2009年要销售的产品也已经开始投入生产。第二个原因是，中国人在奥运会期间进行了太多消费，奥运会后他们选择减少消费，紧接着金融危机到来了。因此，一方面顾客减少消费，一方面我们已将产品投入市场，这导致了我们的存货积压。
《21世纪》：我们跟踪了许多本土体育品牌，如李宁、安踏等过去几年的发展，发现他们的存货压力以及受金融危机的冲击都比你们小。你怎样看待这个现象？
赫伯特·海纳：这些品牌在中国本地生产商品，它们的产品生产周期较我们要短一些。而据我的了解，李宁正在面临存货的困扰，而我们现在基本摆脱了这一问题。
《21世纪》：摆脱困扰后，阿迪达斯未来五年在中国的新发展策略是什么？
赫伯特·海纳：未来五年我们将努力在中国市场实现两位数增长。一方面，我们计划在更多的城市，主要是二、三线城市开设零售店，方式包括直营和与经销商合作。另一方面，我们会力求进一步提高公司在一线城市店铺的销售额和利润。我们希望成功进行品牌扩张，当然，我们的核心业务还是围绕体育赛事。
《21世纪》：对于你们，未来五年中国一线城市与二、三线城市哪个更重要？
赫伯特·海纳：我们会根据不同类型的城市特点制定策略。而我们内部最新的市场调查报告表明，未来五年内，中国二、三线城市消费者的可支配收入将会不断提高，我们称之为崛起的中产阶级消费者。这支撑了我对公司在二、三线城市利润增长的信心。
