2000年，当霍华德·舒尔茨从星巴克CEO的位置上卸任时，这家咖啡连锁企业已经成为全球最知名的品牌之一，并正以稳健的势头持续发展。然而，时隔8年，由于经济衰退，以及公司本身的战略失误，星巴克陷入了举步维艰的境地。
2008年1月，舒尔茨重新担任公司CEO。此时，人们的消费行为已经发生了天翻地覆的变化，而星巴克的管理层一时间却不知道该如何应对。同时，竞争开始加剧，处于行业低端的麦当劳和唐恩都乐为争取市场不惜使用任何竞争手段，而身处高端的一些非连锁咖啡店则把星巴克当作效仿的目标，也显出咄咄逼人之态。星巴克被挤到了中游，对该公司来说，这是一个很不利的位置。
社交媒体也开始对星巴克评头论足，很多人撰写博客指责星巴克。英国《太阳报》一则新闻批评星巴克的“浸水槽”用常流水冲洗器皿，过于费水，致使“上百万公升宝贵的水资源白白流进下水道”。一时间星巴克成为千夫所指。管理层不熟悉社交媒体和数字媒体的信息传播方式，也不知如何巧妙地使用新的营销策略来应对这种局面，这些都成了公司的软肋。
舒尔茨认为，如今公司所拥有的唯一资产就是星巴克的价值观、企业文化和指导原则，以及公司员工和拥趸们对公司的信任。而管理层面临的挑战就在于，如何保持并强化这项资产的完整性。在重任CEO之后的头三四个月里，为了大幅扭转公司的战略和经营模式，舒尔茨承受了巨大的压力。业界一致认为，“星巴克需要解散所有的公司直营门店，改为特许加盟模式”。采取这一策略定能让星巴克大赚一笔，从而大幅提高公司的资本收益率。无论从经济角度还是从股东价值角度来看，这一论点都有相当的说服力。但是，它会导致星巴克的企业文化分崩离析。所以，舒尔茨坚决抵制这一做法。
舒尔茨深知，如果能让人们重温星巴克的特质和价值观，公司面貌就能为之一新。因此，他顶着各方压力，把全公司的一万名门店经理召集到新奥尔良开会，激励全公司的领导层放下身段，公开信息，向员工坦承目前形势的严峻，并敦促所有人从自己做起，对他们与客户的每一次互动的结果负责。此后，星巴克的客户满意度开始回升，并达到了一个前所未有的水平。这一切归功于舒尔茨对人员进行了再投资，对创新进行了再投资，也对公司的价值观进行了再投资。
对于星巴克零售店或者说咖啡馆的生意已成强弩之末的说法，舒尔茨不赞同，在他看来，情况恰恰相反。在当今这个社会，人与人之间太需要建立起相互联系和社群意识了。而星巴克每一天的工作，正是把人们汇聚到一起。不管那些戴着有色眼镜的人或权威人士怎么说，总之舒尔茨认为，星巴克在北美地区的市彻远未达到饱和，而北美以外地区的市场成长空间显然也相当大。星巴克公司在北美以外地区的销售量，目前还不到这些地区咖啡消费总量的百分之一。
今年一季度，星巴克取得了有史以来最好的财务数据，第二季度，各门店的客流量在连续13个季度下跌以来首次出现增长。看来公司已经逐渐恢复了元气。
舒尔茨再三强调自己和公司的价值观就是发展人与人之间的联系，这是公司长久以来所勉力创建的。真正值得传承的也正是这些，而不是持续扩张或者赚到更多的钱。
