2010年，凭借450家新店将其销售推上718亿元，华润万家创造了全国零售业开店最快的记录。投资加快开店成为2010年华润万家公司经营的主旋律。而450家新店的数量也远远超过了当初计划的380家开店数目，包括大卖场、Ole、blt高端超市、欢乐颂购物中心、中艺文化店、华润堂药店等业态。
并购、自建门店两手抓
华润万家的扩张一方面是自建店面，另一方面来自并购。
在2010年初，华润万家即完成了两大并购。一月份收购深圳资深本土零售企业民润超市80多家门店，通过转租或重新租赁的形式更换为华润万家的品牌，采取托管模式，由华润万家管理团队经营。二月份，华润创业宣布，附属华润万家广州以现金总代价约1.798亿元人民币收购目标公司全部股权并承担目标公司一些特定债务。
2010年底，华润万家再下一城，以3670万元的价格收购越秀集团拥有的107家广州宏城超市，这一并购在全国零售业发展中具有里程碑的意义。而华润还曾一度盯上了中石油旗下的1.1万家加油站便利店，只是最后遭到中石油的拒绝才罢休。
如此并购喜好或许源于背景雄厚的华润万家从来"不差钱"。华润万家基本走的是资本运作路线，通过并购，在江苏、西安等二三线城市发展强劲。区域市场多以当地零售企业为主，外地零售企业采取并购模式比自开店能更快地融入新的市场。华润万家多年来积攒的并购经验，为其在全国市场开店扩张增加了不少成功的筹码。
快速开店背后的尴尬
延续多年来"以小攻大"的开店战略，华润万家发展出多种业态，其中包括广州的"Ole"高端超市、中艺等新兴业态，在香港还有Vango时尚便利店等。2010年，华润万家以"Ole"高端超市重返上海地区，在北京，华润万家也开出7家"Ole"高端超市。
除了在区域上向全国广撒网之外，在业态上也力图覆盖各个层次的消费群体，细分业态品牌，不断涉入新的领域，华润万家似乎正利用集团的背景优势以及业已打下的基础，以多业态发展来"通吃"连锁业。
然而，多业态的发展意味着管理、经营的异常复杂化，紧随其后便是对复合型人才的迫切需求。尽管华润的开店事业经营得轰轰烈烈，但在快速开店的背后也遭遇到了尴尬。由于其业态太过多元化，而且多是借助资本直接并购，步子既大又快，其在各个细分领域的专业性就有所欠缺，后期配置和服务跟不上。华润万家在全国广撒网、布点，门店分散，有时候难免会有鞭长莫及之局面。事实上，在商超行业的每个细分领域中，华润都没有做到绝对的领头羊。
尽管未能在细节上做到领头羊，华润依然不放慢开店扩张的步伐。2010年10月深圳欢乐颂购物中心的开业，宣告了国内最大超市连锁华润万家踏进商业地产领域。欢乐颂为其多元的零售业态提供了一个天然的整合平台，从而实现二者的同步扩张。对于热衷开店的华润万家来说，不断创新，拓展多领域发展是其未来的发展思路，然而华润万家频繁做加法的同时，是否已经透露出了“尾大不掉”的危险信号；只追求规模和速度、回报资本的同时，能否做细做强呢？
