“百思买既想通过买断经营的方式来获得最低的供价，又想效仿国美、苏宁的收进场费等模式，来从供应商手中获取资源支持，显然，这是行不通的。”在全球3C家电零售巨头百思买宣布关闭在华9家自有品牌门店后，创维集团副总裁杨东文如此评价百思买在华策略的失败。
2005年进入中国市场时百思买打出的旗号是“打破中国电器连锁行业潜规则”，然而，这家零售巨头却并没有做到这一点，其提出的“买断经营模式”和“现款现货模式”，在实际的运营中并没有得到落实。
相反，在百思买主管中国业务的全球副总裁吕维民2008年离任后，其继任者打着“本土化”的旗号推行的政策，让众多的供应商彻底抛弃了百思买。
一家本土彩电厂商的营销总监对本报记者称，“百思买缺乏价格和规模优势的运营，既得不到对价格更加敏感的中国消费者的支持，也无法得到中国本土供应商的支持，这样，它的命运就可想而知了。”
失望的供应商
当百思买2006年收购五星电器，并在上海以自有品牌开出第一家门店时，包括海尔、创维在内的中国本土供应商，对于百思买这家全球零售巨头的到来还充满着憧憬。
TCL多媒体中国业务中心一位高管表示，“当时，本土的电器连锁正处于高速扩张期，而随着门店的快速增长，单店产出下降和营销费用高涨的问题已经开始突出，零供关系空前紧张，而百思买提出的‘现款现货、买断经营’等合作模式，的确很吸引人。”
“很多家电供应商此前也与拥有100多家门店的五星电器有着密切的合作关系，特别是在华东市场，五星电器还是有很不错的业绩的，在这样情况下，在百思买收购五星，以及其开出第一家门店时，包括格力电器副董事长董明珠、海尔集团副总裁周云杰等在内的很多本土供应商，高管都积极参与了。”这位TCL高管回忆说。
据本报记者了解到，百思买通过自购门店方式在上海徐家汇开出第一家店时，虽然很多本土品牌都只是选择了“尝试性”进场，不过，它们对百思买怀有的期待是很高的，期待它成为一个足以与国美、苏宁对抗的渠道，期待它零供关系。
然而，让供应商失望的是，在国美、苏宁等本土电器连锁的抵制下，百思买在上海的扩张遇到了麻烦。在2006年开出第一家门店后，其第二家门店的开出，居然是在两年多之后。
杨东文告诉记者，“供应商选择大卖场更多的是看重其出货量。虽然，百思买徐家汇店的年销售额也达到了4亿多元，但是，当时只有一家门店的百思买，是无法满足供应商销售额增长的需要的。”
据了解，百思买所在上海市场，是本土品牌相对弱势的区域，由于当地消费者对洋品牌情有独钟，即便进入百思买的卖场，本土品牌的销售规模也不大。据称，在百思买销售最好的本土品牌海尔，每年的销售金额也只有几千万元。
更让本土供应商失望的是，百思买并没有兑现所谓“现款现货”的承诺，尤其在连续亏损的情况下，百思买也像国美、苏宁一样，打起了供应商的主意。
杨东文告诉本报记者，百思买的现款现货模式仅仅坚持了一年多时间就无法继续了， “从百思买开出第二家店开始，我们就很难再拿到预付款了，所以，对于后来百思买开出的7家门店，我们就选择了不进场。”
反倒是之前因“占用供应商资金”而饱受诟病的苏宁和国美，开始了策略调整。
苏宁电器副董事长孙为民对记者称，“其实，近几年，本土电器连锁的预付款交易规模已大为提高，本土两大连锁由于规模优势，也具备了这样的条件。当然，主要也集中在几个强势品牌上，比如说，此前占手机市场40%份额的诺基亚，本土强势品牌海尔，以及西门子等，而其他的品牌就只能通过60至120天账期的方式来支付。”
此外，很多中国家电厂商最初还希望通过与百思买中国的合作，进入北美市场。然而，这一愿望也很快落空。
杨东文表示，“最初，百思买也是这样说的。但是，百思买中国公司根本无法干涉北美公司的采购。当时，我们也与百思买总部的高层见过面，但是并没有实现借道进入北美市场的愿望。”
