欧倍德：组织变革中的HR管理者的战略

汉高的张国维先生把人力资源管理者看作为一个家庭里的“妻子”，如何使得家庭变得更加融洽、幸福，则是这个“妻子”应该做的事情。事实上，只有优秀的人力资源经理才会成为企业的“妻子”，大多数只能算是个保姆，做些零碎的工作。赵亚认为，HR从一个“保姆”变成一个“妻子”，其中需要很多的方法。尤其在这个变化社会里，企业经常发生各种变革，这无疑是HR管理者不可回避的挑战，同时，也是转变自身角色的机会。赵亚与参会者一起分享了她在欧倍德五年半的时间里所取得的经验：欧倍德面临着哪些变化；欧倍德是如何去管理和面对这些变化；在变革中，HR扮演着怎样的角色。　　变化中的组织和组织中的变化　　对每一个企业来说，为了保持自身在市场中持续发展的动力，往往会面对这样的一些变化，如公司收购和合并、裁员等。例如，海尔在大家的心目中一直是以家电为主的企业，是这样行业中数一数二的品牌。去年，它和纽约人寿合作成立了人寿保险公司，进入金融行业。目前，又和欧倍德合作成立欧海家居有限公司，进入零售行业。那么，我们应该想想一个白色家电起家的企业为什么要走上国际化、多元化的道路?很显然企业是用多元化的发展去迎合激烈的市场竞争，适应这个社会和市场，然后去发挥公司最大的核心竞争力。　　组织处于不断变化的环境中，而同时为了适应变化的环境，组织自身也在不断的变化。从90年代末，我们开始经常听到流程再造等各种再造，这样的再造导致了组织结构的调整。　　由于产品生命周期的关系、市场的需求变化，以及组织架构的成长过程，对企业的管理方式、人才需求产生一种很自然的发展规律。例如某公司在中国开发一个产品，当业务发展到一定程度时，他就会想把产品推向越南等地方。这时，在他的组织架构中需要一个出口的部门，显然原有的组织架构已经不能适合市场所产生的新变化。之后，随着外地的业务快速发展，长期的运输成本逐步提高，这就需要在当地设立更多的部门。但是，随着部门的膨胀，组织架构可能出现几十级的现象，导致汇报系统非常的繁琐，使得真正的决策部门得不到有效而及时的信息。这时，我们只能启用一个矩形结构的管理模式，保证组织既能得到不同的信息，又能对市场资源进行整合，同时让总部在决策方面具有相当强的有效性。当然，其中企业需要有非常有效率的流程，各个部门间的责任能够得到清晰的界定，这时他们就要求总部的组织架构更加的扁平化，让所有的信息更容易地汇总到所需部门。　　总体上讲，全球化的战略和本地化的管理，使得企业更多地加强公司在当地的力量，强调当地市场的反应，而作为总部则更多是关注战略方面的决策。　　欧倍德的管理变革——　　在组织变革中，每个公司都在讨论这个问题：企业在管理方面是实行集权还是分权?同样，欧倍德也面临着相同的问题。　　放权还是收权?我们都知道在中国发展很成功的零售企业家乐福，它在进入中国后一直在适应环境。在发展初期，他们非常好地采用了分权的方式，扩大企业规模。之后，企业在当地推行统一的品牌战略，这时他们又必须采用集权，所以从商店收权到总部，把整个采购体系放在总部。但是，运行一段时间后，可能发现中国地域太大，各个地区有着自己的特殊性和顾客需求。这时，他们认识到这种集权会让企业发展变得缓慢，于是慢慢地又经历了分权的过程。所以，每个企业都在做集权或者分权的尝试，但是没有人可以说哪种模式绝对是好的，还是错的。　　欧倍德在五年半前刚进入中国市场，由刚开始的两个员工到半年后发展为40个员工，成立了很多部门，如人事部门、采购部门等。那时，我们什么事都在做，而总裁决定所有的事情，完全是一个职能化的组织架构。　　随着企业规模的扩大，欧倍德在外地开了许多分店，这时我们的担心成为现实。例如，公司计划在外地的分店要开展一次促销活动。但是，由于公司是一个相对集权管理体系，我们对于当地的信息在衰竭，决策的时间也越来越长，公司难以了解自己的顾客真正需要的是什么。也许，促销的活动并不一定适合每一个地区客户，但是我们无法准确或者及时的得到相关的信息，虽然我们可能认为投入后效果非常好，但是，反馈往往不一定如此，很多促销活动的有效性从而受到限制。　　这时，我们需要变化。这种变化考虑更多的是从职能到矩阵的改变，我们希望给予公司的职员更多的责任。矩阵式的管理结构使他们对不同地区的产品、顾客、企业信息进行有效的收集，同时也使得总部根据所收集到的信息去及时微调我们在不同地区的营销、人力资源发展的战略。这样的组织结构使欧倍德的总部和在各地区的商店得到有效的集权和分权，从而使总部更多的考虑在全中国发展的战略性问题。　　欧倍德是一个从事建材、家居装饰产品销售的时尚家居超市，目前在全中国有6家商店，计划在10年内创办100家分店。这个发展战略一经提出，我们就开始担心，依靠目前的总部和现有的一二百个员工如何在全中国进行大规模的布点。这时，欧倍德又做了组织结构方面的调整，我们更多的强调区域化的发展。去年9月份，欧倍德成立华南区和华北区的区域总部，并把欧倍德当时的总部能力拷贝给区域总部，让他们去承担各种各样的责任。对总部来说，授权给区域总部来做更多方面的工作，而对区域总部来说，与商店相比获得了更多的权限。这样，总部对区域进行授权，同时，区域对商店又是一种集权。在这样的状况下，欧倍德成立了3个区域。　　去年中旬，我们将欧倍德中国的总部一分为二，成立真正的欧倍德中国的战略总部和华东区总部。这是非常大的一个挑战，我们200多个员工中，有部分的员工可能成为区域总部的职员，还有另一部分的员工，继续留在总部。这时候，HR面临着巨大的压力。　　欧倍德的四个再造　　企业的组织结构或者整个公司战略因为市场的发展而进行调整，在这个变革过程，对企业来说，是个充满风险和挑战的历程，不是每个公司最终都能取得成功。在欧倍德的管理变革中，我们提出了四个再造：　　流程再造,以前，我们的组织流程仅限于商店和总部。当欧倍德需要建立区域总部的时候，我们需要对流程进行改造。流程再造的目的是实现“四化”：管理规范化、运营专业化、服务标准化、价值最大化。　　组织再造，使我们的组织变得更加精简。流程再造以前，我们的很多职能是分开的，通过再造，把一些分散的职能集中起来，并有效的整合在一起。　　文化再造，一个新的组织架构需要一个新的文化。大公司在合并或者合作大多因为文化方面的原因而最终失败。欧倍德在和海尔的合作中，作为两个完全不同性质的企业，我们又如何走在一起?最重要的一点就是重建我们的文化。欧倍德的经理们都会与海尔的高级管理人进行交流。我们的管理者必须了解对方公司的理念和做事的方式。而海尔的管理者也会进入欧倍德，了解欧倍德的管理理念和文化，了解什么样的员工适合在欧倍德发展。这种文化的碰撞之后的融合，才会使合资或者合作公司真正获得新的活力。　　精英再造，更多是欧倍德(中国)在人力资源发展的战略，基本由几个项目组成：1.精英培训计划。今年我们成立了欧倍德管理学院。欧倍德进入中国的时间比较短，人才的紧缺成为公司发展的瓶颈。很多时候，很难找到一个懂建材行业的零售人员，而找到一个有建材行业零售经验的管理人员更是难上加难。这时需要培养自己的人才。2.在零售行业我们需要一些有激情、有热情、肯吃苦，而且有市场战略意识的高等人才。所以，欧倍德在校园招聘的同时，推行一个“新生代计划”。我们在开店的所在地，招聘大学一年级、二年级和三年级的学生，作为欧倍德潜在的人才力量。通过二到三年在欧倍德的在校实践和实习，这些大学生会逐步了解这家公司和行业。三年后，他们会做出选择。这是对人才的远期储备。3.对于现有的员工，我们实行等级制，将员工分为3类，并为不同等级的员工提供相关的培训和相应的提拔机会。　　可以说，这四个再造彻底地改变了欧倍德以前所做的事情。　　变革中，人力资源的角色　　　说到变革，有些公司的人力资源部门往往忘了自己的组织在哪里，自己正走在哪一步?我认为，HR管理变革有五个步骤：分析形势，识别风险；充分沟通，分享愿景；制定执行方案，重定评估指标；一体化执行；巩固成果，变革彻底。这些说起来很容易，但是真正做的时候，每个步骤都是充满艰辛。　　通常员工非常害怕变化，HR需要面对员工的抵触和反对。但是企业为了生存，必须要变化。作为HR人员，就要预见到这种可能性，分析这种变化的风险是什么，并告诉你的上司。这时，你来谈论企业的战略伙伴或者是商业伙伴才有意义，否则你永远达不到这样的境界。　　这时候，HR的挑战是需要和员工分享，这个变革对他们的好处是什么。让员工参与变革，让他们认同这样一种变化，认识到这种变化是值得的，最终顺从这种变化。所有的变革之前的准备可以影响到你的执行，所以，HR的自身准备是非常重要的。同时，我们需要调整许多组织架构和制度，因为制度才能维持这种变化，否则都是空谈。当然对于员工来说，他们更关心怎么去成功。欧倍德华东区成立以来，总部的部分员工去了华东区，他们绩效考核指标都发生了改变，人力资源部门首先需要预见到这种改变，然后去改变，让员工得到一种结果的时候，他也就会慢慢的进行改变。当然，任何一个变革，没有领导能力支持是不能成功的，只有高层管理的推动才能发生变化。那么，在变革的不同过程中，作为人力资源部门究竟扮演着什么角色?我认为主要有六个角色：　　战略伙伴，企业战略参与者，提供解决方案。任何一个部门一定是以企业战略结果为导向，老板要的是结果。作为企业的人力资源部门一定要非常清楚地了解企业战略，否则你一定不会成功，因为与企业“同床异梦”的话，他不会把你当作一个“妻子”，而只是一个“保姆”；　　领导者，需要去改变现有的和创新；　　推动者，参与变革和创新工程中的人力资源管理。在领导者和推动者的角色里，人力资源部需要有前瞻性的活动，而不是由你的公司告诉如何去做，自己事先明白，为了这样一个变革。我需要准备些什么东西，我该做什么样的调整；　　协调者，员工的需求是无止境的，公司可以提供的其实是有限的。作为一个协调者，你如何去协调雇员与雇主的需求和要求的差异。你只有了解员工的需求，才能做好自己的产品，最大限度地满足员工的要求；　　经理人，保持和改善已有的制度和机制；　　专家／顾问，为企业及员工切脉看病。我们通过对组织的分析，通过员工满意度调查，了解到员工的要求与组织的问题，同时帮他们解决各种问题。　　（中国金融网）