西田（Ｗeｓｔｆｉｅｌｄ）控股公司的mall开发模式

除了我的公司，世界上再也找不到这样全球化的购物中心。”西田（Ｗｅｓｔｆｉｅｌｄ）控股公司的主席弗兰克·罗伊（Ｆｒａｎｋ Ｌｏｗｙ）说。这家公司被认为是过去四十年澳大利亚表现最好的企业。罗伊先生的话可能有吹嘘的成分，但即使他夸口自己是这一领域惟一世界性的领先者也并不为过。在澳大利亚，70％居民的住所离西田（Ｗｅｓｔｆｉｅｌｄ）的分店只需要不到半个小时的路程，而在英国、新西兰、美国，这家公司像麦当劳一样开分店。

　　西田在全世界拥有108家购物中心，并且利润保持着两位数的增长速度。在美国，经过两次大胆的收购之后，西田在加州、康涅狄克和马里兰州成为最大的购物商场运营者，而在美国则排名第二。也许是扩张速度过快，罗伊先生的行为招致许多批评。在英国，媒体披露他的生意与一位上议院议员关系密切，而此人是首相布莱尔在网球场上的亲密战友。虽然罗伊的大胆举动和神秘关系也许有助于他的商业成功，但应该看到更主要的原因是他的融资模式。

　　现已成为澳大利亚排名第二的富人和全球产业界的大亨的罗伊先生并不是那种“神奇小子”。1930年，他出生于一个犹太人的家庭，家族中只有30人在纳粹的大屠杀中幸免，他的童年是在逃亡中度过的。在布达佩斯，他从垃圾中觅食，以此养活自己的母亲。夜晚，枪炮声和横陈在街头的犹太人的呻吟让他难以入睡。那些日子里，他从不敢背靠着门坐着。他说缺乏安全感是他性格中最主要的特征，并且在今天的商业运作中时有体现。

　　当然缺乏安全感只是一部分。在二次大战之后，他参加了以色列的独立战争，在战斗中他明白同志友爱可以战胜不安全感，让一个罪人变成战士。“一个人年轻的时候面临危机可以锻炼技巧。”罗伊说，而这些技巧如今用在经营公司上似乎得心应手。

　　1952年来到澳大利亚以后，他经营过一家熟食店，瞄准的是中欧移民的口味。随后他开始购买悉尼西部一些闲置的农田作为不动产——西田因此得名——然后很快搬到更好的地段。不久罗伊就对美国着了迷，这主要是美国的购物者对购物中心（Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ）这一零售商业的新概念十分追捧，他估计澳大利亚与美国也应该大同小异，所以引入这一概念并得以发家。

　　很久以后他才明白购物中心的收入流是由两部分组成的。一部分来自于货物所有者的租金，这部分风险较小，也是譬如领退休金者这样的投资者的理想投资方式；另一部分来自于中心的建设和管理，这一部分不太稳定，可以吸引完全不同类型的投资人参与其中。投资理论表明向资本市场分别提供这两种不同的收入流可以降低为这样一个购物中心融资的总成本。一言以蔽之，这种成本上的优势是西田得以在竞争中独树一帜的关键。

　　它是这样运作的：这些购物中心本身为澳大利亚股票市场上的几只基金所拥有，分别含有澳大利亚、美国和欧洲的资产，这几家向罗伊先生旗下的西田控股公司（它也是几家基金之一）支付管理费用。这其实就是共同式基金的运作要领，投资人可以“购买”基金和管理者，或者两者兼顾。

　　在某种程度上，西田确实忠实于购物中心这种模式，领退休金者或是类似的投资人买入基金用于建设购物中心，而基金可以支付西田用来管理商场的费用。在投资人看来，这种在商业上的一分为二（也包括资产负债表）可能是天才的独出心裁，但又会让人深以为虑，这一切就看你面对什么样的人了。

　　澳大利亚的投资人对于罗伊十分了解，他们喜欢这种模式并且投资热情高涨，但美国的投资人则顾虑重重。在罗伊殷切相邀但收效甚微之后，去年美国的基金已被他从计划中取消。

　　美国投资人的冷淡是因为他们在1980年投资于地产投资基金ＲＥＩＴｓ深受其害后的过度反应。这个基金当时也被称作是“外部管理”，与西田类似。在那时，一些外部管理人通过过度收费和注入不良资产侵吞ＲＥＩＴｓ的收益，导致ＲＥＩＴｓ惨淡经营。从那时起，美国投资人认定财产基金的所有者和管理者应该是一方，并认为这才是防止利益冲突的惟一途径。

　　罗伊和他的三个儿子共同经营着西田，他们认识到要持续扩张必须走出澳大利亚的狭小市场去打动华尔街。他们对此深信不疑，毕竟不像1980年的ＲＥＩＴｓ，西田的基金表现算得上是傲视同侪。而且不像ＲＥＩＴｓ是由私人持有的公司操纵，所有的基金和管理人员都被列出，这使经营过程完全透明，并且如果投资人有需要的话，给了他们套利机会。比如投资人如果认为管理公司从基金中获益的话它可以买入前者的股份，抛出后者。

　　许多澳大利亚人认为美国的投资人最终会学会信任罗伊先生，当然这种说法里带有一点民族自豪感。但如果能把从美国舶来的理念——购物中心——加一点改进后再出口给美国，总归是一件让人高兴的事。