不会是“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”那般轻松。可以想见，世界500强企业、欧洲最大的建材分销商法国圣戈班集团旗下建材销售商“美颂巴黎”进入中国市场时，也应该是带着许多美好期许的。但今年3月，继百思买、芭比旗舰店之后，隶属于美颂巴黎也对外宣称提前终止营业，这多少显得有些无奈与遗憾。
在国际市场叱咤风云的跨国企业，却在中国折戟沉沙，不仅仅只有今年这一波。2008年，在中国市场苦撑13载，终究盈利乏术的德国贝塔斯曼集团宣布，关闭其分布在中国的全部38家连锁书店，全线撤出中国市场；而更早的2004年，国际乳业巨头荷兰菲仕兰科贝克公司也将其掌控的菲仕兰（天津）乳制品有限公司的经营权，交给了中国伙伴经营，正式结束在华的乳品生产经营业务。
“水土不服”的背后
“水土不服”，这几乎成为每次跨国企业撤离中国市场时，人们总结其在华经营管理面临窘境的陈词。但很多人没有注意的是，大多数跨国公司在进入中国市场时，不仅前期工作经过充分准备，其在华经营的每一步，也都是非常慎重的。
以百思买为例。2003年百思买就在上海设立了办事处，直到调研中国市场3年后，才在2006年开出第一家门店。而再经过3年适应期后，百思买才走出上海大本营进入苏州；收购五星电器，也花费了百思买3年的时间。
“虽然前期进行过很多调研，这些自信的500强跨国公司在进入中国市场时，大都认为凭借品牌、渠道、营销等方面的优势，可以弥补自身不熟悉中国消费者的劣势。但在中国的发展现状却表明，其实对自己的优势估计太高，而对自己的劣势则预计不足。”商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐告诉《第一财经日报》。
另一方面，“欧美企业大多注重管理方面的严谨，但在文化、艺术、法律、习俗等方面，却不是凭借短期的调研就能够习得的”，北京大学光华管理学院副教授蔡曙涛认为，一些在全球市场获得成功的跨国企业，在进入中国市场时，会继续沿袭欧美模式，认为通过完善高品质的售前、售后服务，以及差异化的定位方式，就会被中国消费者接受。但与进入中国的欧美奢侈品牌不同，建材、家电等原料价格相对透明、产品差异化较小的消费品，想要吸引中国消费者，还要靠物美价廉。
而对于欧美女孩心目中的“女神”芭比的离开，蔡曙涛认为，这更是其不了解中国消费者习惯和文化的体现。相较而言，“喜羊羊”、“加菲猫”之类可爱的毛绒玩具和卡通动物形象，更受到中国消费者的欢迎，而“曲线毕露”的芭比却不符合妈妈们对陪伴孩子成长玩具的期待，产品的高价位更是让很多消费者“望而却步”。
“如果跨国公司一味坚持自己的经营理念，尽管这些理念可能确实更为先进和成熟，但是倘若没有贴合到中国消费市场的阶段性，也很难成功。”王志乐告诉记者，百思买的“以顾客为中心”的体验式零售模式，虽然比国美、苏宁为代表的由不同品牌的促销员围绕顾客进行推介的中国式购物体验更为舒适，但消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者，还没有学会为优质的服务体验埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段和低价所吸引。
“在百思买刚进入中国的时候，我甚至也认为，这样的营销方式能影响或者提高中国消费者的购物意识。但现在看来，百思买的营销模式对于仍处于初级阶段的中国消费市场，显得还相对超前。”王志乐说。
寻找最合适的商业模式
除了熟悉和适应新进入市场的消费者习惯，决定跨国企业能否取得成功的另一重要因素，是能否对不同的文化具备包容性。清华大学管理学院教授陈剑告诉记者：“跨国公司的重大决策和发展方向，是由其总部的高管层决定。如果企业高层愿意俯下身来，倾听来自新市场消费者的声音，并愿意赋予更了解本土文化的团队更大的权利，可能会更好、更快地适应新市场的环境。”
百思买就是一个典型的例子。在作出退出中国的决定前，百思买中国团队建议，可以先部分退出，或改换五星电器的模式来经营现有店铺，但遭到了坚持己见的美国团队的拒绝。他们没有预见到的是，次日早，因担心关闭后人去楼空而聚集在百思买徐家汇店门前的消费者熙熙攘攘。鉴于中国“不太诚信”的商业环境，很多消费者已经用行动对百思买品牌投下了不信任票。
“优秀跨国企业的国际化过程，是不断复制其成功生产、经营、管理等模式的过程，这样可以实现低成本扩张。但前提是，外部环境相同或相似。所以企业必须清楚，哪些才是自己的核心竞争力。”陈剑说。
陈剑表示，跨国企业在研发、管理等方面具有优势。他们可以通过科学化的流程，增强组织内部的可控性，使组织内部资源得到有效配置。跨国企业在中国比较成功的，大多集中在金融、软件、电子芯片等技术、研发领域，陈剑举例说，很多在欧美零售、电子商务领域非常有影响的企业，如雅虎、eBay、谷歌等，在中国市场的表现远不如网易、淘宝、百度等本土企业。
“大众消费品或其他更接近产业链下游和消费终端的行业，常常需要对消费者心理、消费文化了解更多。”王志乐认为，而通常在B2C等领域，相比跨国公司，中国本土厂商可以更灵活地适应市场需求变化。比较明显的例子就是日本的一些家电厂商，市场表现始终不如TCL、长虹等本土彩电生产商，很多跨国企业由于销售的不断萎缩，逐渐转为向中国厂商提供核心零部件。
而在B2B的工业产品等领域，跨国公司往往能将管理优势发挥得淋漓尽致。王志乐说，就像中国企业到海外并购。如果收购一个矿山，可能不需要怎样的管理变革，倘若是去国外建造经营一个商场，情况就将大不一样。
