《新财富》1月9日发布的“2010新财富500富人榜”中，万达集团董事长王健林凭借401.1亿元的财富列于榜首，恒大地产董事长许家印则以385.3亿元屈居第二。如此座次，似乎也暗暗昭示着眼下商业地产与住宅开发的暧昧关系。
商业地产领域已经群贤毕至，博弈的最终结果，或与产业环境无关，与企业有关。2011年，驿马星动，华灯初上，商业地产的旧爱新欢，会以何等姿态侧身这个舞池?
优势不老 问题常新
商业地产的宿将，原有优势仍然让别人难以匹敌，但是老革命也会不断遇到新问题。
在距离2011年不到半月的时间里，王健林先后飞赴了五个城市见证万达广场的入市。2010年12月23日，万达广场的年度收官之作——合肥万达广场开业;此前两天，福州首个金融街万达广场开业;此前五天，菱角湖万达广场开业;此前一周，广州首个万达广场与绍兴柯桥万达广场花开并蒂。
回顾这一年，万达集团的扩张速度同样令人咋舌，共有15座万达广场与7家五星级酒店入市。王健林对此表示，现在是“除了大鱼吃小鱼，还讲快鱼吃慢鱼”的时代。据悉，2011年万达的扩张速度还要加快，计划开出18家万达广场与15家五星级酒店。
“快速复制就是万达的杀手锏。”华夏柏欣商业管理有限公司执行董事邓俊文说道，“你看哪一个公司两年可以开20家影院和20家百货?”以眼光结合执行力，创下如此迅速的复制扩张成果的商业地产企业，全国只此一家。“一年开十几个万达广场，就是讲规模、拼速度。未必每个产品都是精品，但就是速度快，而且位置还都不错。”
“‘快’是我们的竞争力。” 王健林对于万达的速度十分自信，“是公司在十几年的实战中操练出来的。在万达集团，每个人都只做一件事，各人都在自己熟悉的领域演练成长。这样不仅能缩短建设期，采购成本也能节省很多。”
显然，王健林追求“快”的效益要大于“慢”的效益。他甚至为此算了一笔账：假设一个万达广场投资20家医院，贷款五成，提早开业一年就能提早有一两个亿元的利润进账，而晚开业一年，财务就需要多出一块很大的利息支出。
不过，“快”的同时也意味着更高的门槛，对资金、人才和商家都提出了更高的要求。
王健林不止一次地表达过“万达资金链的充裕”的观点。万达的资金不单来自其写字楼和公寓的销售回款，商场、影院等持有物业的租金，还有经营性物业的抵押贷款，以及银行的开发贷款。此外，万达在资本市场上也斩获颇丰。
除了不差钱外，万达的招商也有自己的一套。长期的资源积累，让万达此前已经成熟的订单商业模式越来越驾轻就熟。“万达有自己的百货、影院和酒店，甚至还有卡拉ok和电玩，剩下的部分只要招本地商铺，就会很不错了。”邓俊文道。
即使面对宁高宁全国造城的“宣战书”、或是华润置地的复制计划，身披中国最大不动产商的铠甲，万达奔跃的速度越来越快。事实上，高速扩张最大的问题就是人才瓶颈。
从单个城市综合体的产品来看，万达的产品并没有特别的优势，很多城市综合体项目都比万达广场做得好。但万达的开发模式，正好是中国政府最需要的模式。万达同地方的良好关系，能够让它轻松拿地，成熟简单的产品，能够让它快速复制。但在求快的过程中，由于人才储备不能及时跟上，万达不可能做太多创新、复杂、有特色的产品，这也是其求快而必须要做出的牺牲。
2010年万达在人才方面的最大收获，恐怕非成功挖角暴雪松任职万达商业管理公司常务副总经理莫属。后者曾为中粮置业副总经理、多个大悦城项目总操盘手，并于西单大悦城一战成名。
人才大战中有人庆功就有人失意。同样在商业地产领域不断成功的潘石屹，面对一年来SOHO中国高管的频频离职，开始反思目前的人才战略，最终迫使其痛下血本祭出了对全体员工的持股奖励计划。
这也是SOHO中国首次对员工实施股权激励，激励股份占公司总股本不到5%.“股权激励旨在鼓励和吸引人才。”SOHO中国相关负责人称。据了解，股权激励计划有效期为十年，但任意12个月内不得授予个别员工超过已发行股份的0.5%.除推出股权激励计划之外，潘石屹还在计划逐步改变其以往的项目整售、散售模式，试图不断加大持有物业的比例。尽管SOHO中国仍在不断创造着一个又一个的成功案例，表面看来，高管离职也与公司经营状况无关。
截至2010年12月31日止，SOHO中国未经审计合同销售金额约人民币238亿元，同比增长82%.而不得不承认的是，企业近年来注重高速发展的同时，在人才战略方面却未能及时跟进。
“公司每做一个项目看起来都很成功，但公司的未来发展空间可能会让部分员工感觉越来越有限，这也和中国目前的土地市场现状以及公司的发展模式有关系，目前民营房企在土地市场尤其是北京、上海这样的一线城市难有作为，SOHO中国一直依赖收购烂尾项目，重新包装后整售或者散售来发展企业，而且企业定位于大城市的黄金地段。在公司定位没发生变化之前，SOHO中国所能经营的项目必然会越来越少。”国奥地产分析师认为。“SOHO中国将不断加大持有物业的比例。”潘石屹表示。
