伯纳德·阿诺特并购打造奢侈品帝国
LVMH的中国支点
作为奢侈品世界“第一势力”LVMH的掌门人，伯纳德·阿诺特的精于算计众所周知。尽管对奢侈品牌有着狂热的爱好，但不等到经济低谷或者品牌估价处于低位时，鲜有出手。正是由于踩准了上世纪90年代两轮经济衰退的时点，阿诺特领导下的LVMH才得以成就今天的庞然大物，并实现酒水饮料和服饰皮具两强并举的格局。然而，这一次他并没有耐心地等到“便宜”的时机，迫不及待地以高溢价及对宝格丽家族的种种优惠条件将全球第三大珠宝商宝格丽纳入版图。阿诺特的慷慨大方缘何而来?
财报显示，在集团内成立时间最短的钟表珠宝业务部门，论收入、经营利润和品牌档次均处于垫底的位置，然而其经营利润水平却仅次于酒水饮料和服饰皮具两强，且还具有明显的提升空间。宝格丽的加入不仅能增强“短板”实力，还能填补塔顶的空白，完成阿诺特的钟表品牌金字塔，继而以更为均衡的集团业务来平滑经济周期风险——而这正是“每有危机发生，LVMH的市场份额总会有所提高”的根本前提。此外，考虑到钟表珠宝业务是中国奢侈品消费市场中增长最快的部分，加上宝格丽在中国的品牌号召力，中国无疑将成为阿诺特打造集团业务第三极的最佳跳板。
一贯精于算计的LVMH集团总裁伯纳德·阿诺特(Bernard Arnault)突然大方出手。
2011年3月7日，全球最大奢侈品集团路易威登-酩轩(LVMH)豪掷37亿欧元，收购意大利高档钟表及珠宝商宝格丽(Bvlgari)。LVMH 将发行1650万股，换取其经营家族持有的1.525亿股宝格丽股份，从而购入后者50.4%的股权，宝格丽相应获得价值19亿欧元的LVMH股份，此后LVMH将以每股12.25欧元收购宝格丽余下股份。尘埃落定，已经坐拥LV、Fendi、娇兰香水、轩尼诗(Hennessy)等逾60个品牌的阿诺特奢侈家族中又添一颗意大利“明珠”。而此前的20年，阿诺特已经通过不断地收购，将LVMH成功推向市值逾530亿欧元、年销售过200亿欧元、净利润超30亿欧元的奢侈品世界“第一势力”(表1)。
以往众多的案例为证，阿诺特对狩猎奢侈品牌从来都耐心十足，不等到经济低谷或者品牌估价处于低位时，鲜有出手，收购Loewe如此，收购Fendi也不例外。在将宝格丽收入囊中之前，他已心心念念“追求”了10年，但这一次他并没有耐心地等到“便宜”的时机，直接以高价及对宝格丽家族的种种优惠条件，迫不及待地将其纳入LVMH的版图。阿诺特收购策略突然转向的原因，是在中国奢侈消费的强大张力下，顺势打造集团盈利的第三级。
筑建集团业务“金三角”
让阿诺特一改往日作风，豪取意大利“明珠”宝格丽的理由，其实很简单—阿诺特十分需要以宝格丽拉升LVMH钟表珠宝业务的规模与影响力，并与酒水饮料和服饰皮具构成更加牢靠的“金三角”。
十分需要宝格丽
为了与宝格丽协商签约事宜，阿诺特缺席了解聘设计师加利亚诺(John Galliano) 的首场迪奥(Dior)秀，奔赴宝格丽的总部所在地罗马。签约当天，宝格丽的市值为23亿欧元，按收购价格计算，LVMH支付的溢价高达六成，相当于宝格丽EBITDA(息税折旧摊销前利润)的27倍，EBIT(息税前利润)的40倍，是LVMH自身市盈率的两倍。而1999年收购豪雅(TAG Heuer)时，LVMH支付的溢价不到一成。除在收购Fendi时成交金额高达后者当年销售额的8.5倍，LVMH几乎从未开出过如此优厚的条件(表2)。
不仅如此，获得 LVMH 3%股权的宝格丽家族 (Bulgaris)成为阿诺特及其亲属之后集团的第二大股东，并且在董事会拥有两个席位，而原来担任宝格丽CEO一职的家族成员也将出任LVMH新的钟表珠宝业务部主管。要知道一向奉行“生猛收购、松散管理”的阿诺特，为了确保自己在这一模式中的核心地位，在并购或控股中一贯以现金支付，鲜以股票充抵，因此至今还持有着LVMH集团46.5%的股份。
对于宝格丽这个具有127年历史的全球第三大珠宝商，阿诺特的慷慨大方一览无遗。这与其所擅长的在经济低迷时出手、最小代价收购的策略背道而驰(详见本刊2008年2月号《LVMH:并购大王》)。正是由于踩准了上世纪90年代两轮经济衰退的时点，阿诺特领导下的LVMH才得以成就今天的庞然大物，并实现酒水饮料和服饰皮具两强并举的格局。对此，阿诺特自己曾承认：“每有危机发生，LVMH的市场份额总会有所提高”。最近的例证，他用来“偷袭”爱马仕的股票掉期也是在经济危机正酣之时的2008年与三家银行共同完成的。除了能够压低收购对价的低迷经济，阿诺特也擅于抓住品牌经营家族最薄弱的时刻，类似新老交替或股份转换都成为他出手的良机。
对比宝格丽被收购前的条件，显然哪一条也不成立。但是，经验老道的阿诺特虽然也有失手的时候，肯定不愿意做亏本买卖。到底是什么让阿诺特一改往日作风，豪取意大利“明珠”。理由似乎很朴素，阿诺特十分需要宝格丽。
打造钟表珠宝新支点
1984年，阿诺特从美国失败的家族事业中铩羽而归，成为了法国一家奢侈品公司的CEO,就此与这个行业结下了不解之缘。他投入家族的1500万美元，又说服法国老牌银行Lazard出资8000万美元，收购了即将破产的法国纺织品集团Boussac，随即剥离了该集团原来的大部分业务，仅留下了核心品牌迪奥(Christian Dior)。以此为跳板，阿诺特在1987年通过低价买入股票，一举拿下LVMH，并促成旗下的Louis Vuitton与酩悦轩尼诗(Moet Hennessy)合并，开始了他长达20年的奢侈品牌狩猎之旅。在这个过程中，阿诺特有别于法国传统商人、极具进攻性的处事方式，让他饱受诟病，也因此获得了一个外号：“披着开司米衫的狼”。
当然，这并不能阻挡阿诺特搜集奢侈品牌的步伐。如今的LVMH不仅在市值、收入和净利润各方面称霸同行，并且还是业务范围最广的综合集团，涵盖酒类、皮具、服饰、香水、化妆品、钟表、珠宝、零售等几乎所有主要的细分行业，更是三大奢侈品集团中唯一一个“两条腿走路”的集团，酒水饮料、服饰皮具两类业务贡献了集团收入的五成和经营利润的八成，旗下拥有包括LV、唐培里侬香槟(Don Perignon)和轩尼诗三个王牌。相比之下，历峰八成收入来自钟表珠宝业务，核心品牌只有卡地亚，而PPR的奢侈品业务Gucci集团则完全依赖于Gucci品牌(66%)。
金融危机来袭时，阿诺特一手打造的多元化架构抵抗风险的能力更强。2008年，集团服饰皮具和化妆品业务的增长弥补了酒水饮料和钟表珠宝的损失，使当年收入和经营利润水平分别小幅增长了4.3%和2.1%。到了2009年虽然颓势难挡，但其下滑的幅度基本都小于主要竞争对手(表3、表4)。这种“全面开花”的打法所带来的相对稳定的业绩表现，正是阿诺特在危机时总能抓住机会、扩张规模的基本前提。
从这个意义上来理解，阿诺特之所以一改过去的收购风格，豪取宝格丽，似乎有着寻求集团业务更为均衡发展的盘算，希望在酒水饮料和服饰皮具之外将钟表珠宝业务打造成集团的第三极。尽管钟表珠宝一贯是LVMH的“短板”，但其经营利润水平却在五大业务中排在第三位，略优于香水化妆品和零售(图1)。而且，后两个板块的经营利润水平已经高于同业，提升空间有限。以化妆品上市公司为例，除了包含低端消费品牌的欧莱雅经营利润率在15%以上，同样走高端路线的雅诗兰黛(Estee Lauder)和伊丽莎白·雅顿(Elizabeth Arden)的表现还不及LVMH (图2)。相反，斯沃琪和历峰的钟表珠宝业务经营利润率分别稳定在20%和25%左右(图3)，且在金融危机之前，宝格丽的经营利润水平也多在15%以上。通过与宝格丽联手形成更大的集团化优势、提高盈利能力，进而形成钟表珠宝、酒水饮料和服饰皮具的“金三角”似乎完全合乎逻辑。
事实上，尽管钟表珠宝业务的基数较小，但从LVMH钟表珠宝业务部门成立的第一个完整财年2000年到2010年，其收入4.8%的年复合增长水平仅略低于集团的5.8%，而8.1%的经营利润增长基本与集团相当(8.2%)。并且，钟表珠宝业务部门的投资额年复合增长水平远高于集团和其他业务部门(图4)。对极富耐心的阿诺特来说，也许只是在等待眼下这个最合适的机会，一击即中。
