4月22日,是利时百货海盐店正式开业的日子,这多少让利时集团董事长李立新心里又增添了一份前行的勇气和动力,因为此前试营业头三天,海盐店就有112万多元的销售额。
事实上,从2009年8月下旬这个嘉兴地区最大的综合商场奠基,到今年2月底宁波杭州湾新区首个大型商业综合体项目——利时新江厦广场破土动工,在不到2年的时间里,李立新在百货零售业内的一系列动作,都无不让人强烈感受到,这位四十出头、身材不高的甬商,离他的“商业帝国”梦正渐行渐近。
作为利时集团的董事长兼CEO,利时集团将从外围到核心大踏步迈进:计划未来3年内,大型百货发展到25家,连锁超市达到120家,为社会提供上万个就业岗位。
家用品制造起家的李立新,为何对“薄利多销”的商业连锁产生浓厚兴趣?
6年前,利时集团收购香港通达工业(集团)有限公司,坐上了亚洲塑料家用品行业的头把交椅。
按理说,利时应该沉浸在制造业辉煌所带来的满足之中。但李立新却感受到了“成长的烦恼”:收购通达后,企业发展速度放缓,急需寻找新的利润增长点;低成本、低价格竞争,粗放式的经济增长方式亟待调整;外贸业务多为大客户,潜在的风险不言而喻。
李立新选择了两条路:优二进三。即,不断优化第二产业,积极进军第三产业。
标志着利时进军三产的首个举动是收购了宁波的老牌商业企业——新江厦股份公司,“开商场、办超市,不污染环境。”李立新还看重浙江居民的强大购买力。
与别人办商场超市往城区扎堆挤不同的是,利时走的路子是“上山下乡”,主攻以县、乡为主的农村市场,喊出的口号是“创造优质生活”。
从市场竞争的态势、流通业经营发展的方向和我国的现实情况来看,要提高我国商贸流通企业的竞争力,发挥流通业对国民经济的先导作用,必须走品牌经营之路。这是因为,从市场竞争的态势来看,无论国内还是国外,流通企业之间的竞争已经由产品、价格等方面的竞争上升到品牌竞争;从流通业经营发展的主流方向来看,流通业经营发展的主流方向是连锁经营。
连锁经营从表面上来看,是通过规模经营,降低成本,提高竞争力。而实质上连锁经营的发展最终要依靠企业品牌的发展。这也是为什么加盟连锁是连锁经营中发展最快的主要原因。因为在加盟连锁中,特许方往往拥有强大的品牌资产,可以减少受让方经营的风险,从而吸引众多的加盟商。例如,目前世界上最大的零售连锁企业日本7-11便利店,如今在全球18个国家拥有34000多个店铺。而在这众多的店铺中,96%左右的店铺是特许加盟店,只有4%左右的店铺是自己的直营店。日本7-11便利店之所以有这么大的吸引力,就在于它拥有多年积累起来的品牌资产;从我国的现实情况来看,根据国家统计局调查的信息表明,自2005年以来,我国城镇居民消费向名优品牌倾向的范围不断扩大,力度不断增强。这又是因为,随着消费水平的不断提高和市场竞争的加剧,消费者的品牌意识在不断增强,越来越多的人开始注重品牌,消费品牌。
李立新走“优二进三”这条路就是品牌之路。他告诉记者,随着品牌重要性的日益增加,今天不仅厂家注重品牌的创建与管理,商贸流通企业也开始注重自身品牌的建设。但商贸流通企业创建品牌的重点与厂家应该有所不同。
从国内外实际情况来看,厂家创建品牌,主要有五种模式:一是品牌化组合模式,也称大品牌模式,即公司生产的所有产品使用同一品牌的模式;二是主副品牌模式,即公司品牌与产品品牌共同对顾客购买起驱动作用的模式;三是担保品牌的模式,即公司品牌对产品品牌起信誉提供和支持作用的模式;四是多品牌组合模式,即公司不同的产品使用不同品牌的模式;五是联合品牌的模式,即利用两个或两个以上消费者高度认可的公司品牌进行合作创建产品品牌的模式。可见,厂家创建品牌,重点在于打造自己的产品品牌,而不是公司品牌。之所以如此,是因为消费者购买的对象是公司生产的产品,而非公司本身。因此,如何让利时百货的品牌成为消费者选购的对象,就成为浙江界乃至全中国关注的焦点。
从国内外实际情况来看,商贸流通企业创建品牌,基本上是两种模式:一是公司品牌模式,即商贸流通企业通过经营管理创建自己的商店品牌;二是担保品牌模式。主要有两种形式:一是商贸流通企业通过开发自有品牌来提高自身的竞争力,公司品牌为自有品牌提供担保作用和信誉支持作用。如沃尔玛公司旗下有14个自有品牌,沃尔玛公司品牌为其自有品牌提供担保作用和信誉支持作用;二是商贸流通企业通过品牌并购之后,将被并购的强势品牌独立运作,而公司主品牌充当担保作用。如国美电器收购大中电器后,由于大中电器品牌在市场上具有强势地位,因此,大中电器依然独立运作,国美电器在其后充当担保作用。可见,商贸流通企业创建品牌的重点应是公司品牌。之所以如此,是因为绝大多数商贸流通企业没有也没有必要去生产自己的产品,而是经营厂家的产品。它主要为消费者提供购买商品的场所,为此,提供良好的购物场所,让消费者方便购物,舒心购物,放心购物,就成为商贸流通企业创建品牌的基础。因此,商贸流通企业创建品牌的重点应放在公司品牌上。通过公司品牌的做大、做强和做久,来吸引众多的消费者。
同样是农民出身的李立新有个愿望:让农民在家门口逛超市。截至目前,利时旗下的新江厦,已在全市乡镇农村开出了40多家大型综合性超市。
2010年,利时集团的总营业收入85亿元,而商贸流通业收入就占了6成。利时逐步构建从外围到核心的产品与服务战略。
外围到核心扩张商业新版图
全国政协委员、利时集团掌门人李立新举这样一个例子:国美、苏宁长期在一线城市具有优势,但在二、三线城市遇到不少问题,比如总部的命令是否执行到位,与当地的区域性是否融洽,上游企业的配送有无疏漏等,整体上连锁业的发展与消费者的需求还有一定的距离。另外,据调查表明,与一线城市相比,二、三线城市销售终端所能提供的厨房产品只有1/5,对消费者的需求远远不够。利时百货抓住了二三线城市消费群体的需求,就此解决了这些问题。
在李立新的构想中,商业连锁+家用品制造+资本投资,将构成利时稳健的业务组合,“优化第二产业,进军第三产业,我们已经冲破了传统出口加工型企业发展的‘天花板’,在转变发展方式上率先迈出一大步。”在李立新的勾勒下,一幅品牌商业新版图正初具雏形。
从国内外实际情况来看,商贸流通企业创建品牌,基本上是两种模式:一是公司品牌模式,即商贸流通企业通过经营管理创建自己的商店品牌;二是担保品牌模式。主要有两种形式:一是商贸流通企业通过开发自有品牌来提高自身的竞争力,公司品牌为自有品牌提供担保作用和信誉支持作用。如利时集团旗下有新江厦商城为其自有品牌提供担保作用和信誉支持作用;二是商贸流通企业通过品牌并购之后,将被并购的强势品牌独立运作,而公司主品牌充当担保作用。如利时集团收购、参股新江厦、立立电子等知名企业后,品牌效益大大提升。
可见,商贸流通企业创建品牌的重点应是公司品牌。之所以如此,是因为绝大多数商贸流通企业没有也没有必要去生产自己的产品,而是经营厂家的产品。它主要为消费者提供购买商品的场所,为此,提供良好的购物场所,让消费者方便购物,舒心购物,放心购物,就成为商贸流通企业创建品牌的基础。因此,商贸流通企业创建品牌的重点应放在公司品牌上。通过公司品牌的做大、做强和做久,来吸引众多的消费者。
无论是制造商还是商贸流通企业,创建品牌都有共同的地方,但由于流通行业有自身的特点,因此,商贸流通企业创建品牌必须考虑到行业自身的特点。通常地,商贸流通企业创建品牌主要应围绕行业三大主力要素——商品、环境和服务来进行。
利时百货集时尚、精品元素于一身的利时百货。有人们耳熟能详、大名鼎鼎的ROBERTO CAVALLI犹如大明星的做派大驾光临,引来众多粉丝追捧。还有随之而来的还有温莎、WEEKEND BY MAXMARA、史尊臣、玛丽娜、DKNY、ODILE LECOIN、丽蕾克等30多个国际名品,它们多是首次在宁波亮相,有许多品牌连在和义大道也难觅芳踪。其中不少精品绕过宁波其他百货商场直接空降,改写了宁波百货的业态。
抓住商贸流通业的根本,坚持人性化经营,提供人性化服务。坚持人性化经营,提供人性化的服务,这是商贸流通业之本。商贸流通企业是直接与顾客打交道的行业,人性化经营和服务可以说是商贸流通企业基业常青的根本。无论国内还是国外,成功的商贸流通企业无不是充分体现人性化经营和服务这一立足之本、强大之本与长久之本。沃尔玛的成功即有天时(处于世界零售业发展期),又有地利(从小城镇起家,稳打稳扎),更有人和。全球第一CEO通用公司的韦尔奇先生曾经这样评价沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿:“他了解人性,就象爱迪生了解创造发明,亨利•福特了解汽车一样。他给员工最好的,给顾客最好的。”山姆•沃尔顿自己在总结沃尔玛成功的十项基本原则中涉及到员工和顾客的条文就占据八款之多。沃尔玛现任CEO李斯阁先生也说过:“沃尔玛成功的秘诀之一就是尊重个人。做到了这一点,我们就有可能做到一切。”可见,人性化经营和服务是零售企业竞争力之源,基业常青之本,品牌成功之石。
这也让公众惊讶地发现,原本单纯从事外贸加工的利时集团,已经形成家用品制造、商业零售、资本投资的稳健发展组合;企业规模发生了变化,年销售额达到85亿。
2010年10月,利时集团还分别增资4000万元、5000万与宁波威瑞泰默塞多相流仪器设备有限公司、立立电子股份有限公司拥有参股权。
“商业地产和文化产业连锁互动发展的模式是利时升级的基础。”李立新说,目前开发的第三代城市商业综合体——利时广场将集百货、超市、影院、酒店、娱乐、餐饮、购物等为一体,为消费者提供休闲娱乐的理想场所。
外围到核心6年转型来之不易
“转型并不简单。”李立新直言,转型十年前就要去想,六年前就要去做,“转型和多元,并不是马上180度转身,那样容易摔倒。多元化需要试推。”
事实上,早在2004年,李立新就接受过著名经济学家吴敬琏的“指点”。
“宁波民营企业只在生产制造这四分之一领域打主意不行,不应仅满足于为零售巨头做一个排队的供应商,还要在商业这四分之三领域想办法,争取那四分之三的利益。”吴敬琏进一步分析,从世界经济发展趋势看,包括商业流通环节在内的现代服务业潜力巨大。
这让李立新开始思考新的发展方向——优化第二产业,进军第三产业。“现在第二产业和第三产业的收入是5:5,日后可能是4:6,将来也许是3:7。”李立新谋划了利时集团“家用品+商业连锁+投资”的“三驾马车”布局。
2005年,李立新买下了宁波新江厦股份有限公司(新江厦)5%的股权,2006年,利时100%拥有这家股份公司。
2005年底,利时又出资4000多万,购入南宁百货(600712)18.49%的股权,成为其第二大股东。
李立新又把新江厦分拆成3个公司,即3个子业:百货店,连锁超市和大型购物中心。
与众不同的是,李立新把目标放在中国的三、四线城市,“人家不愿意去的地方,我去,并且我搞的档次最高,规模最大,人气马上就来了。”
截至目前,利时的百货店在建和营业的已经达到10家,连锁超市50家,商业零售产生的销售业绩已经占到利时集团销售总额的六成。接下来,他决定以快取胜,迅速布局。
但目前盯上农村市场的人可能还有更多。
李立新并不惧怕竞争:“我们计划在未来3年,面积在3万平方米以上的大型百货连锁店发展到15家,新江厦连锁超市达到100家,企业规模将扩大1倍以上。”
(来源:中国宁波网 李华年)