2011年4月15日，美罗城购物中心的产权持有者北京华茂置业有限公司在北京产权交易所挂牌出让其100%股权挂牌，叫价13.7704亿元。华茂置业为中外合资企业，中国工艺美术(集团)公司(以下简称“工美”)和新加坡MetroCity(Beijing)Pte.Ltd(以下简称“新加坡美罗城公司”)两家股东分别持股50%。业内人士评价此举为“经营不善，趁现在商业地产火热时赶紧抛掉烫手山芋”。
很多周边居民还记得，2007年9月美罗城刚开业时，大家对它寄予了厚望，并冠之以“CBD东都”美名。当时，东四环南路周边几乎没有像样的大型社区购物中心，美罗城的横空出世让期盼已久的周边社区居民都兴奋了一把，这些居民中有很大一部分是在CBD区域上班，有较强的消费能力，却一度苦于社区周边没有相应的大型商业配套，美罗城的到来终于打破了这一局面。
但居民们很快就失望了。自美罗城开业以来，一直套着人气不足的“魔咒”，从2007年9月正式开业到2009年上半年，在短短不到两年的时间里就全面停业并进行了商圈业态的重组，最终仍摆脱不了被甩卖的结局。
居住在附近社区的居民毛女士说，“2007年刚开业的时候我来逛，这一带都还比较荒凉，基本属于城乡结合部，坐公交车不太方便。不过当时商场的定位还是比较高端的，就是搞的优惠、打折活动比较少。后来慢慢地开始修路，公交车也方便起来了，商场促销活动也多了，但是就是招商一直没招满，很多铺位空着，人气也不够。再后来，很多前期入驻的商户也都撤了，就开始走下坡路了，商铺的档次一天不如一天，到2009年下半年以后，就感觉跟批发市场差不多，有的商品一看就觉得像假冒伪劣产品，总在清仓甩卖，售货员也是天南海北的口音都有，逛得很不舒服，后来我就只是偶尔光顾楼上的火锅店了。”
一位曾在美罗城经营服装生意的商户王先生表示，“美罗城太冷清，卖不出东西，很多商户都赔钱。”由于生意不好，有的商铺拖欠租金，美罗城的经营状况就陷入了恶性循环。2006年王先生与美罗城签了租约，开始是定在A区经营，但等他刚把铺位装修好，又被管理方通知要转移到B区经营，等他刚搬到B区，就有一些商户不满客源稀少，又因被催缴租金而在合同期未满的情况下撤离。
这与美罗城在其他城市连锁门店的经营状况形成了鲜明对比。在进驻北京之前，美罗城在苏州和上海已经有成功的运作经验。在上海，美罗城已经成为了徐汇区商业中心的标志性建筑，每到周末，上海美罗城的人流量就一个字，“挤”。
曾经代理美罗城招商工作的何志春先生告诉记者，在上海美罗城，新加坡美罗城公司的股权比例是49%，另一大股东上海徐家汇商场有限公司持股51%。而在北京美罗城，该公司的股权比例为50%。这两家连锁门店的经营状况，同这1%的股权之差有密切的关系。
为什么仅仅1%的股权差距，就会导致如此悬殊的经营境况呢？
何志春向记者透露，美罗城的失利主要是因为招商和管理方面的问题，而决策权上的“扯皮”是致使其产生上述问题的根本原因。当时新加坡美罗城公司在上海和苏州等地成功运作美罗城项目后，打算北上开拓新的门店，但在北京又没有相关的资源，于是找到了合作方工美集团。然而，工美又缺乏商业地产的开发和经营管理经验。两家股东势均力敌，最后了采取对等股权的合作模式，没想到这为以后的经营管理埋下了隐患。由于各自持股50%，导致两家股东的管理决策权无法集中，很多事情两家股东意见不一致，“你也想做决定，我也想做决定，很难达成统一，所以迟迟拍不下板。”
最初，美罗城的招商工作采用了多方代理招商的做法，世邦魏理仕等几家公司一起做代理，没有一家首席或独家的代理来总控所有楼层，进行定位规划，因此发生了一些抢客户之类的事件，招商的成功几率比较低，又没有工费和月费，收入没有保障，2006年后，何所在的公司就没再继续跟进。
由于双方意见不一，商场定位也是一变再变。一位曾在美罗城经营的商户告诉记者，2007年9月，美罗城最早的一批商户入驻商场不久，就得知商场要把一整层商铺重新规划再出租出去，并且打算将原先已经签了合同的商户给清出去，而商场和一些商户谈过的撤场条件只是返还2个月的押金，商户不愿意接受这一条件，商场就停水停电锁门，物业借口电路坏了，但一直没有修复，而只是拉了根仅供照明使用的临时线路。后来临时线路也坏了，给原本生意就不景气的商户又造成了巨大的损失。
2008年下半年和2009年上半年间，不堪经营压力的商户纷纷甩货和处理库存商品，最终选择了撤离美罗城，美罗城也就此上演了一出“美罗空城记”。
2009年6月，人气不佳的美罗城B座引入了“365外贸大集”，并于当年9月开始营业。这个集市推出后曾经火过一阵，一个20平方米的铺面三个月就挣到了一辆别克车。股东之一新加坡美罗城公司却认为这一业态定位太低端，不符合美罗城的形象，在其坚持下，2010年6月，“365外贸大集”合作一年期限未到便提前3个月撤场。
之后就是今年4月份的美罗城“叫卖单”出炉了。
美罗城在招商和管理方面存在的问题，也揭示了商业地产运营的教训。“商业地产走的是开端红火的定律，前期规划是‘王道’，后期补救是‘难上难’。”何志春说。
