德国人蔡天乐（Tino Zeiske）身穿休闲装，正在上海中环附近的一家麦德龙超市里巡视。他的目光落在了堆得满满的货架上，在那里，数百袋亮黄色的食品袋正高高摞起。他快步走到整齐堆放的自有品牌“荟食”跟前，随手抓起一包曲奇饼干查看一番。
蔡天乐是锦江麦德龙现购自运（Metro cash&carry）有限公司总裁。1996年，全球第三大零售公司麦德龙与锦江集团合作，在上海开出了第一家现购自运批发商场，从而将B2B卖场模式引入中国。然而在过去的15年内，麦德龙在中国的发展并非顺风顺水，在最初的10年，麦德龙中国承受着巨大的亏损压力，直到2007年才开始扭亏为盈。即便如此，当下的麦德龙在中国也仅开出49家门店。
似乎，麦德龙起了大早却赶了晚集。相比于家乐福、乐购、大润发等动辄上百家的规模，不到50家门店的成绩的确显得“寒酸”。与之相对的是，如今的中国已成为西方零售商与本土竞争对手的首要竞技场，这儿拥有全球最多的人口，中产阶级正日益富裕。对麦德龙而言，要在这个亚洲增长最快的经济体站稳脚跟，变革显得迫在眉睫。
蔡天乐坦言，麦德龙过去十几年间在中国市场交了学费，无论是商品组合还是顾客的习惯培养，麦德龙都碰了不少壁。“我们最初认为，在德国运作成功的模式放到中国同样合适，但事实证明这一策略并不奏效。”
经过数年的摸索，蔡天乐认为麦德龙如今已找到契合中国市场的发展模式，那便是从“以供应商为中心”的运营模式转变为“以客户为中心”的运营模式。为此，这家中规中矩的德国公司正试图让自身变得更为灵活，并给予基层店长更多的授权，让其“像一个企业家一样”随时根据客户需求主动作出决策。
“接下来就是我们全速前进的时候了，”蔡天乐说道，“未来，我们计划每年在国内新开20家门店。”
尽管拥有在中国15年的运作经验，但麦德龙要在此刻加速布局，仍将面临重重挑战。中国的二三线城市腹地辽阔、消费差异巨大，以专业、严谨著称的麦德龙该如何适应这块广漠土地的营销法则？而公司现有的人才储备，组织架构和管理能力，又是否能跟上快速扩张的步伐？
形似而神不似
相比欧美国家仓储会员店的规模和消费模式，麦德龙中国仍处于蹒跚的阶段。
一直以来，仓储会员超市在中国的发展屡遭挫折。1996年可以说是这一业态集中进入中国的一年，其时，麦德龙、沃尔玛、万客隆、普尔斯马特等几大仓储会员卖场先后登陆中国。尽管一开始的亮相令人惊艳，但随后，这些卖场都各自经历了不少坎坷。
麦德龙上海真北店店长王晓鹏仍清晰地记得1996年时人们涌进麦德龙超市疯抢商品的情景。“那时，麦德龙（内商品）的便宜价格惊动了全国，一台电视机可比外面便宜一千多元。我亲眼看见不少人开着卡车从哈尔滨来上海采购，一买就是几百万的商品。”他说道，“但随后各家仓储卖场纷纷进入中国，麦德龙不再一枝独秀，价格上的恶性竞争也就无法避免了。”
其间，中国市场正经历从卖方市场往买方市场的转变；行业竞争引发的价格战，不断地拉低各种品类商品的利润空间。零售商靠采购规模所获得的价格优势在逐渐弱化，普尔斯马特就曾在经营不到10年的时间里，因资金链断裂和拖欠供应商货款引发大规模诉讼，接着悄然倒闭；而商业连锁品牌万客隆也在其运营11年后易主卜蜂莲花，最终转型为大卖场。
相比于两家已经消失的会员超市，麦德龙和沃尔玛山姆会员店一直运营至今，但这两种业态常被诟病为扩张缓慢。进入中国15年的麦德龙，全国门店数不超过50家；山姆会员店在中国的门店数至今只有个位数，且在2003至2004年因业绩惨淡而将昆明和长春的店面改为普通大卖场。与之形成鲜明对比的是，沃尔玛军团中的大卖场业态一路攻城略地，目前已进入124个城市，门店数多达338家。
蔡天乐并不讳言这种差距。“我们不像其他卖场发展得这么快，是因为我们非常谨慎地选择客户，我们只选择有专业背景的客户，这使麦德龙在一开始花更长的时间经营市场。”他解释道，“另一个原因是，我们需要让自身的模式在国内运作起来，因此投入了相当多的时间和精力学习摸索。”
仓储会员超市之所以未在中国找到快速发展的模式，事实上是由多种原因造成的。在摩立特集团中国区副总裁Torsten Stocker看来，麦德龙与好又多、乐购、家乐福等推出的会员卡制有着本质区别，在选址、顾客群、商品组合上也大相径庭。麦德龙现购自付店定位于服务企业客户，诸如酒店、餐馆等客户，可以视为B2B零售业。而正是这种模式拖慢了其在国内门店数的拓张。“中国的小商铺或小餐馆经营者并不喜欢去大超市采购货物，他们会直接去批发商那儿。”中国有着经久不衰的批发市场和小商品市场——尤其是广州，各种商贸批发市场不仅发达，且呈现出割据的状态。一些餐馆、酒店等专业客户只需一个电话就能送货上门，而麦德龙这样的仓储会员超市必须与这些批发市场争抢客户，而麦德龙传统的现购自运的模式就在此显出劣势来。与此同时，电子商务的兴起与内资超市对团购业务的日益重视，都会分食仓储会员超市的商业用户。
麦德龙中国“换档”：授权的逻辑
仓储会员制超市对中国市场的种种不适应，使其未能快速扩张而缺乏规模效应的支撑——超市是低毛利业态，规模决定了采购成本与物流成本，这也使得麦德龙在中国辛苦了10年却依然处于亏损的境地。以物流成本为例，在德国，麦德龙集团拥有的门店（包括麦德龙旗下所有零售业态）总数为942家，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。不仅如此，它的物流体系除了包含现购自运商场，也覆盖了旗下Real品牌的超级市场和Glerial百货商店。而在中国，不到50家的门店分散在许多城市，同一区域内平均送货距离就接近500公里。
事实上，不仅是麦德龙，跨国巨头在中国水土不服的案例比比皆是。譬如，沃尔玛凭着美国四通八达的高速公路、3000多家门店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自动化的物流系统，但这个系统在中国却遭遇瓶颈；沃尔玛的信息系统借助自身的商用卫星，便捷地实现了信息系统的全球联网，在中国的供应商们信息化水平较低，只能进行非常简单的数据交换；与此同时，本土政策限制使沃尔玛的卫星通讯系统、全球采购系统和全球物流系统在中国市场大打折扣，也极大地影响了沃尔玛在中国低价政策的实施。
“形似而神不似”是这些跨国巨头深耕中国市场时遇到的共同难题。而作为一家德国企业，麦德龙以固执出名。“会员制，只买不租（门店物产），集中采购”的做法使得麦德龙与其他零售卖场风格迥异，也让其在中国市场交了不少学费。在为自己的固执付出代价后，麦德龙开始反思中国的特殊情况，并尝试着调整自身。
