半年完成18.34亿元
问到如何看待今年零售业的销售趋势？超市发上半年销售增长情况如何？是否符合预期？以及物价上涨对超市发有怎样影响等问题时，李总坦言：“2011年1~6月份，超市发已经完成了18.34亿元，今年定的目标是36亿。基本不成问题，上升的幅度为14.3，超过了北京市的平均水平。半年开了3个新店，原有店铺的升级，包括顾客的细分化，商品结构的调整，起到了一定的积极作用。”
李总接着表示：“物价上涨这个话题，5~6月物价上涨比较厉害，前几个月的蔬菜价格还是下降的，1~4月份物价上涨的幅度不是很大，5、6月物价上涨的情况比1~4月要高。与目前销售的上升有关系，物价上涨的指数为6.5。如何应对物价上涨这个问题，企业需要做的是调整好自身的商品结构。”
别做小老板，要做企业家
谈及如何看待“进场费和零供关系问题、经营模式变革与增加自营、购物卡实名制等问题成为业内关注的焦点”这些问题时，李总给出了这样的分析：“这几个月来，把零售推到了风口浪尖上。产生了如下几个问题：零供关系的公平问题、公平交易问题以及购物卡的问题。”
“零售商想压低价格，利用博弈来压低性价。如今，供应商是弱势群体，零售商是强势群体。我经历了从计划经济到市场经济这两个不同的时期。回到计划经济时期，零售商是弱势群体，供应商生产什么东西，我们零售商就必须卖什么东西。风水轮流转，是个历史规律。”
李总接着补充道：“按市场走，完全不存在强弱形式之分。真正给通道费的，都是一些二、三类的小品牌。像可口可乐、保洁公司，他们不出通道费，因为都是在世界上有一定名气的品牌。
“强势、弱势按市场来走，按着合同来办事。有些零售商引发了较大的矛盾。就是违规，违规的原因有两点：1、违反原来订的合同，扩张收取超过合同之外的费用。2、很多采购问题，企业没有得到利益，反而个人获利了。零供关系这一块，应该要按着市场与规定的合同走，这就是公平。”
“零售商也是弱势群体。公平与不公平，1、要相对看；2、按着市场与规定的合同走；3、按着规范走。”
“此外，我常常跟供应商说，别做小老板，要做企业家。要把自己的企业壮大起来。寻求零售商的帮助，缩短时间，把企业做大。零售商就会很乐意跟你合作，就不会沦为弱势群体。关于差异化，如今，很多商品都差不多，生产一个类，口味无差异，就没有优势。把差异化岔开，比如说，开发一种新口味的可乐，老百姓觉得是新口味就会去买，就会有市场。供应商不要怨天尤人，要想办法找到自身的问题。最后，要跟零售商合作好，寻求零售商的帮助，把市场做大。”李总最后分析到。
未来拓展计划：立足海淀，辐射北京
记者：超市发未来有何拓展计划？分别将进入哪些区域或城市？
李燕川：如今，超市发已经不完全是一个区属企业，在北京已经出了海淀，在朝阳、密云、东城、丰台已经开店了；在河北的承德、宣化、张家口也已经设店，并且设了一个分公司。
下一步的拓展方向：目前的战略定位，立足海淀，辐射北京。因为北京还有空间，2010年海淀区新增开了5家门店，农民的市场也不可小瞧，沿京张、京承地区，沿线，连成线与片。5年规划里，是这样的定位。
外省已经进入了，包括下一步计划，也会尝试大卖场。超市发的大卖场与沃尔玛不太一样，沃尔玛可能10000~20000平米都做成卖场，超市发则会做成5000左右平米的一个中心店，周围5000平米会开小药店、小银行，社区生活型的小店铺。让社区的居民在这10000平米的超市里，所有的生活需求都能够得到解决，并且增强服务功能。
超市发不准备上市
如今，零售业的并购整合在不断加剧，同时更多区域超市选择上市，对于超市发在资本运作方面会有哪些计划的问题上，李总向笔者表示：“很多企业都在上市，超市发目前不准备上市。虽然目前超市发的规模、知名度各方面的要求都很符合。
目前，上市的主要的任务是圈钱，这不是件坏事，而是为了更快、更好的发展。超市发现在的主业就是超市。没有准备开发其他业态、比如说房地产、电子商务。如果要开发其他的业态，缺资金的时候，就会考虑去上市。”
“客观方面：超市发是政府国有的企业，上市是要与政府进行沟通的。主体方面：如今超市发都是8~10个店的发展，上市没有太大的必要。”
“其实，零售并不缺钱。小规模的开发并不需要很大的资金。上市后，很多的股东会盯着你这个企业，这个企业就会不断地扩展门店，今年开100家，明年关99家店，无限的开店、关店，给人一种蓬勃发展的假象，没什么意义。不可能有很好的市场让你选择好的地段。因此，超市发在上市这块没有过多的考虑。”李总最后总结道。
1.5公里之内是我们的顾客群
记者：超市发凭借着“深入社区、创新发展”的理念，在改制11年后，确定了在北京零售业稳固的市场地位。您觉得，做好社区型超市，需要注意哪几点？
李燕川：超市发的范围定位：1.5公里之内是我们的顾客群，一定要了解1.5公里内的人员构成。什么样年龄、文化程度、男女比例、家庭人口情况、生活习惯、消费心理是什么，只有了解了这些顾客群，随着他们的变化而变化，满足他们随时发生的这些变化，就一定能占领这个市场。
如今已经不是计划经济时期，70岁的老人，或者5岁的小孩，这些顾客不可能都会来你的超市。现在，顾客都有属于自己的定位，因此，我们要学会分析与定位，找到真正属于我们自己的顾客，牢牢抓住他们，好好服务于他们。
生鲜经营“六字经”
超市发有自家的一本“生鲜经营‘六字经’”，即：全、鲜、廉、亮、活、便。当问及“为什么超市发会着重生鲜经营，在这方面存在哪些优势？”时，李总开诚布公：“超市发原来是做副食调料、果菜这方面的，在后来市场经济转变的过程中，原来的老员工，老技术人员都不做了，联营或者出租了。现在的状态，交给联营商和出租商，顾客对店铺的的热感度都会下降，因此又将其收回来。”
李总坦言：“生鲜经营的优势：将原来的老员工、老技术人员都集中在一个岗位做生鲜这一块。我们这个团队，都是很懂菜、懂肉的。这一点的话，比现在其他的企业存在一些优势;另外，果菜是一直存在的，有段时间超市发不以果菜为主，从而转移到了包装食品、水产那块，现在又将果菜这一块加强运作，包括之前我们拥有的74个蔬菜基地，都是由果菜配送中心建立起来的，这是一个很大的优势。”
“符合现代消费者的消费观念。超市发以平民化、老百姓的一日三餐来定位。从05年以后，对百姓的一日三餐、日常生活用品，包括菜、肉、锅碗瓢盆等等方面，都很关注。只有抓住并加强这些要点，才能跟超市发的定位相符合。”李总最后强调。
将燃烧的激情带给每一位顾客
第七届全国中小连锁商业发展战略研讨会中，李燕川提出了“用激情留住顾客”的经营理念。因此，当问到超市发在日常经营中是如何落实这个经营理念，以及具备哪些独特的做法时，李总笑答：“中国的顾客是讲感情的。超市发组成了很多队伍，组织进入社区，与社区里的孤寡老人交流、帮他们做家务，传承了中国人敬老爱幼的文化传统，对老人更加的尊重与关注。”
“志愿者都是年轻人，对如今的商业、社会不太了解，心里有种“委屈感”。超市发最近几年招进了很多大学生，他们是一群可爱的孩子。不了解商业，因此，需要在实践中，积累经验，把他们的工作热情激发出来，将燃烧的激情带给来超市发的每一位顾客。”李总接着表示。
“超市发原先的老员工年纪教大，亲切度很强，年轻的面孔较少，这几年逐渐在增加，但是如何更好地接触顾客的经验相对而言较少，因此，需要更好地培养他们，铭记“用激情留住顾客”的经营理念，让顾客来到超市发能感受到青春的活力，跟消费者互动起来。”
