天津津工要向生活型的现代服务业转型,要由以零售为主的成长转变为以服务为主的成长
要转型,首先要被“开刀”的便是社区超市这一传统商业板块。
天津特殊的消费习惯和社区商业的发展促使社区超市面临着转型。标准超市在天津市场上的举步维艰已经陆续被物美、华润万家等超市验证。为了顺应市场的需求,截止2008年,天津津工关闭了所有的标超,开始向数百平米的社区便利店转型,这一举措为津工在2008年度带来了2000多万的利润。“门店面积是一个非常重要的问题。在某种程度上决定了单店的‘量、本、利’处于一个怎样的平衡。”天津津工超市总经理卢代盛向《新领军》表示。
社区超市
为了进一步增加单店营业额,从2011年开始,津工开始了新一轮调整——关闭和置换所有的占门店总数将近30%的150平米以下的门店。用卢代盛的话说“150平方米容纳不了津工业态的全部内容。”为此,津工做了大量的研究,就是如何在尽可能小的门店面积内容纳尽可能多的功能。一直摆在津工面前的课题是:单店面积过大,增加成本,给现在的经营带来风险;面积过小,又给以后的发展留下障碍。卢代盛坦言,“店门面积问题严重制约了津工的发展。如果面积这个课题能够突破,这样单店的成本是低的,产出并不会降低。”
单店面积调整后,津工开始对商品结构动“手术”。据津工超市副总经理温象钊介绍,商品结构的调整主要有四个方向:1、在公司层面大量消减销售频率低的商品;津工首先对年销售金额不到10万元的包装产品进行调整,要么下架要么提价。观察提价后的变化来决定下一步的措施,削减销售频率低的包装商品的目的是为生鲜经营腾出面积。2、在门店层面上针对不同类型门店设计不同的商品结构;针对顾客和商圈对应情况,津工把门店分为五类配置,对一些特殊门店、特殊商品,选择特殊的供应方法,在此基础上针对顾客特点设定价格带。3、增加肉蛋蔬果为主的生鲜商品;生鲜商品是在所有商品中着重培养的,销售量由原来的1000多吨增加到每天平均3000多吨,一直到目前的每天10000多吨,其中鸡蛋1800多吨,蔬菜水果9900多吨。经营生鲜使津工许多门店盈亏点由日均7000元降低到7600元.4、开发替代家庭厨房的“中食”产品;新一代生活方式的改变和老龄化日益严重都要求在社区解决边界卫生营养的一日三餐问题。这决定了中食产品将是社区超市中最具市场潜力的品类。中食产品的核心品类是炒菜,而炒菜口味的纯正和稳定是培养顾客的关键。
除了门店面积和商品结构,津工另一块的调整便是由原来的多业态转为单业态。最近五年津工放弃了多业态发展开始转向单一业态。随着津工由多业态向单业态的转变,盈利能力的增长已经快于门店数量和销售规模的增长。对业态转变带动盈利能力增长的原因,温象钊给予了解读,“由于社区超市是以固定顾客为主,所以利润的增长高于销售的增长应该是正常的,反过来是不正常的。因为我们以固定顾客为主规模就是那么大,包括同行还有许多业态,所以这种社区超市要通过自己的调整,利润增长超过业态增长这是正常的。”
门店面积及商品结构的调整和业态的转变带动了门店综合服务能力的提高,如此一来,服务附加值的概念就自然被摆在了明面,顾客能够接受的商品价格也在相应提高。津工包装商品的毛利率5年内翻了一番就很好地佐证了这一点。鉴于此,2005年,津工就开始做提高价格的实验。津工把400克大包装的味精还保持原来的价格,把50克、100克的味精通通提价,结果证明很成功,销售量一点没有下降。在这次单个商品实验成功的基础上,津工开始了大规模的价格调整。为了进一步提高综合服务能力,其把所有门店都调整为了24小时不间断营业的状态,但作了一个大胆的尝试,把夜间商品加价10%。虽然当时引来了媒体和专家的一致质疑,但结果证明,这次尝试是成功的。
以上是从经营的角度分析,那么从业态上分析,津工现在的模式基本上是零售和服务的一种融合,这也是社区商业发展的必然。在零售部分,津工也开始由现在只能满足顾客部分需求向全面满足顾客需要转变。比如说之前津工只卖包装商品,生鲜蔬果却没有。
商业在发展,津工也在不断思变。卢代盛透露,针对社区超市,未来5年,津工要不断调整,这其中首要的就是肉、蛋、蔬、果,也就是所谓生鲜。虽然经过最近几年的调整,生鲜这一块已经取得了一定的成效,比如,2010年增长最快的品类就是蔬果,增长率52.8%,也是增长最快、最高的品类,但这些还远不够。由于蔬果在津工的销售额中占比为10%多一点,加上大肉、鸡蛋等,销售额占比已经超过了34%,而且蔬果的毛利率也在提高,在包装商品销售情况每况愈下的情况下,提高生鲜的销售占比显然是明智之举。据了解,2009年,津工蔬果的毛利率已经超过7%,毛利额超过了400万元,2010年毛利率达到了11%,毛利额达到了1000多万元。
社区厨房
卢代盛对津工的社区厨房有着自己的展望,“津工社区厨房要以代替家庭厨房作为我们的目标。”
国家一直着力搭建的早餐工程是屡战屡败,屡败屡战,到现在为止,也没有一个城市解决这个问题。曾有天津媒体报道,天津早餐市场利润空间是两千万元,这着实骚动了一些企业家的神经。值此契机,津工首先在天津市场提出了社区厨房的概念,津工的社区厨房是嫁接在原有社区超市的基础上而开辟的,相比传统餐饮企业有着得天独厚的优势。
另一个促使津工发力社区厨房的原因是社会发展的现况。目前,家庭小型化,人口老龄化都是不可扭转的趋势,而且,相比老一代,当今的80、90后这部分新生代具有厨艺功能低能化的特点。
津工的社区厨房并不是做针对个人的快餐,而是将目标对准了家庭。相比7～11店铺里面中餐占比很大,晚餐基本上没有什么生意的现状,津工希望晚餐比中餐要多,希望公休日家庭用餐的规模比平时要多,这是津工给社区厨房的定位。
说易行难,在运作过程中,做得也很艰难。最大的问题是热炒菜的问题,对此津工曾经做过3种实验,一种是津工自己炒,然后配送。但扩大到十几家门店的时候就做不下去了,出现了一系列的问题,比如保温的问题,食品安全的问题,配送时间的问题等等,这种实验证明是不成功的。紧接着改为了门店自制,为了这种模式,津工还专门去日本引进了一台多功能切菜机,但仍然存在很多的问题。第三种方式就是与餐馆合作,由于餐馆的配送能力有限,远远满足不了津工400多家门店的需要,这种模式虽直到今天还存在,但跟餐馆合作的门店已经不到10家。
在百愁莫展之际,日本的餐饮业对津工研究社区厨房的运营方式带来了很大的启发。2010年4月,卢代盛去考察了日本的餐饮业。回来以后,用了将近一年的时间来研究社区厨房的运营模式。终于,一种完全工业化生产的社区厨房操作模式呈现在了天津消费者的眼前。为此,津工特别建立了自己的食品加工和物流配送基地,完全采用工业化的生产,将所有的原料放在一个包里,主料、辅料全是熟的,直接配送到各家门店,在出售之前,2～3分钟就可以炒熟。
这种模式首先保证了口味的标准化,绝对不会说一道菜在10家店出现10种味道。由于在冷藏状态下,一包菜可以保存三天,整个生产过程当中的安全问题也全都解决了。
前端的工业化生产作为津工社区厨房产业链的配套,已经实现了供应的无忧,剩下的就是销售问题了。为了培养市场和消费者,津工选择让客户先行品尝,按原价5折销售的大胆策略。“这是很艰难的事情,需要一个一个的顾客去培养。但我们有信心。”卢代盛认为社区厨房的前景还是向好。
社区物流
为社区厨房及超市建立的物流体系也仅仅是“简单地送点东西”,距津工对社区物流的定位还相差甚远。津工社区物流的目标是要构建新的分销系统,推出的商品也都不是货架上销售的商品,这种概念的提出是想将来与实体店形成两条分销渠道。
津工社区物流概念的提出源于市场需求量很大、保质期很短、无法上架只能采取订单方式销售的商品,如巴氏奶、鲜牛奶。但社区物流这条分销渠道不仅仅限于送奶,报纸,桶装水,量贩商品等都在社区物流的分销渠道之内。“围绕社区物流我们可以开发一大批适合社区物流的销售商品。”卢代盛对此也是胸有成竹。
