俞渝，出生于重庆。一位严格尊重规则同时保持适度弹性的CEO，务实的她追求工作生活两不误。
创业ID
创业者：俞渝
创业时间：1999年
创业项目：当当网
融资情况：创始以来，共完成三轮融资总计4070万美元，并于2010年12月8日于纽交所上市。
商业模式：过去十年发力于网上图书B2C，2年前开始进军百货领域，采用自营加联营模式。今年6月宣布基本完成事业部转型，旗下设有服装事业部、3C家电事业部、美妆事业部、婴童事业部、日用百货事业部以及具有传统优势的出版物事业部和数字业务事业部。
记者让俞渝评价一下“自己更愿意被看作什么样的人”，她回答了两个字“务实”。
2009年，当当网在成立十年之后，首次跨过持续性规模盈利的门槛。2010年年底，当当网在纽交所上市，首日收盘价较发行价上涨86.94%.务实的策略，最终促使当当网成为十年前网上书店热潮中硕果仅存的B2C企业之一。
面对这些“战绩”，“务实”的俞渝反问记者“你写完今天的稿子后会做什么？”“你接下来会想，明天的选题是什么？我也一样，上市不是一个里程碑，我一直就做一件事‘满足顾客’。”
因为务实，所以耐得住寂寞，当当网成立十年终上市，俞渝卖了近十年打折“书”。
用俞渝的话来说，当当网的图书业务已经进入“守业阶段”。“别人很难赶上。”按第三方调研机构的统计数据，当当网在非教材教辅类图书网上零售市场占有率超过50%.
规模的背后，不无原因。一是专注，一是良好的供应链。
而专注于图书销售的当当网，在今天对于很多出版社而言，其销量已占据许多出版社总销量的15%-25%以上，是最大的渠道之一。“出版社愿意把最新的书以最优惠的价格给当当销售。”俞渝说。
眼下，当当网在网上图书市场的成功路径，正在被迅速地复制于百货业务中。对此，俞渝的比喻是，如果将当当网比作一个百货大楼，那么现在是时候将图书业务挪至四楼，将一至三楼腾空给百货销售。
不久前，当当网正式对外宣布，服装事业部、3C事业部、美妆事业部、婴童事业部、日用百货事业部陆续成立，加上传统优势的图书事业部和数字业务事业部，当当网事业部转型基本完成。
与12年前不同的是，今天的当当网已经是个“老牌”网购企业，积累了足够的用户基础和品牌优势，加上管理供应链的经验，使当当网日用品营收占总营收的比例一年间从14%迅速蹿升至23.9%。
TIPS：俞渝创业感悟1：如果将当当网比作一个百货大楼，那么现在是时候将图书业务挪至四楼，将一至三楼腾空给百货销售。
2009年第四季度，当当网图书业务开始实现持续性盈利，此时距离当当网创立已经9年。在俞渝看来，做电商要敢于“亏本”。“百货业务未来3年内会侧重于扩展种类，是战略性品类，不会成为盈利性品类，要把百货利润让利消费者，延续低价策略。”
在当当的规划里，从大商品部转为按事业部模式操作，正可以满足“扩展品类”的需求。“一是对供应商进行深耕细作，密切沟通，以进行品类延伸；二是能够执行更精细化的促销，使市场推广更为精准；三是能够更了解用户的需求。”
除了内部采购的改革，现在的当当网既是商城也是平台，通过对第三方商家的资质审核，让其入驻，即通称的“联营模式”。“百货品种太多，我们资源有限，为了快速给消费者更多更好的选择，所以现在采取自营和连营两条腿走路。”
“要在适合的时候做适合的事情，而且要用合适的方式。”俞渝认为，有些商品用户需要，但当当并不擅长。“以服装为例，基本款和经典款品种简单，库存压力小，当当可以自己做；但时尚款服装流转快，还不如让各式各样的专业商家进入当当平台，以满足顾客细分需求。”
俞渝称，当当有一批专业买手，他们为顾客提供的，已经是筛选的商品，顾客不需要花费时间和成本。归根结底，从卖书到卖纸尿裤，都是为了满足顾客需求，而“一切模式的设计都是以用户体验为衡量标准”。
而扩展品类和实现盈利也有潜在的因果关系。因为线上商品的销售价格通常比线下便宜，要实现盈利一是看规模，二是看选品。对于今天的当当来说，800万的活跃用户群是非常大的价值，规模化使其有了和供应商谈判的砝码，以及建立长期合作的基础。以婴童事业部下的母婴产品为例，目前其月销量已经超过3000万，增长率维持在300%以上。
