2008年初，当Howard Schultz在时隔近八年之后，再次担任星巴克首席执行官时，他很快就得出结论：增长已经成为一种“致癌物”，该公司的企业文化和经营方式亟待转型。当Schultz领导这次变革进程时，他还将其按时间顺序记录在自己的新书《艰难前行：星巴克如何在不丧失企业灵魂的情况下为生存而战》 。在这次与麦肯锡的Allen Webb的交谈中，Schultz回答了在他的书中提出的一些问题，描述了星巴克的快速扩张造成的潜在影响，并解释了他希望如何使该公司保持更健康的发展轨迹。在为企业未来的增长提供动力上，新兴市场可以发挥重要的作用。而星巴克的转型，也同样如此。Schultz希望，通过转型，该公司将成为第一家在两个领域都长袖善舞的企业：它既是一家零售商，同时又是一家在超市和其他大众营销渠道提供包装消费品的供应商。
以下是摘录自采访视频并经编辑后的Schultz谈话概要。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您在自己的书中说，在星巴克，这种增长已经变成了一种“致癌物”，这是什么意思？
Howard Schultz:我来试试回答这个问题，首先要把企业的发展放在星巴克过去15～20年的历史背景中去考虑，然后，我会尝试具体地回答这个问题。你必须明白，在1987年，星巴克有11家门店和100名员工，我们有一个梦想，就是围绕咖啡创建一个全国性品牌，并在我们的咖啡店里创建一种独特的顾客体验，如果一切顺利的话，我们就能把咖啡店从美国西海岸扩展到全国各地。
而从那时起，这个梦想就开始变为现实，而且梦想本身几乎有了自己的生命。无论我们在哪里开店，我们想要达成的目标似乎都能实现。我们有一点走运，也有一些商业头脑，也许，这只是偶然的机遇加上正确的时机使然。在大约超过15年的时间里，当我们围绕咖啡创建这个非常独特的品牌，以及一个以价值观为基础的企业组织时，我们所做的几乎每件事都心想事成。
当你把增长视为一种战略时，它就变得有些诱人，使人欲罢不能。但是，增长不应该是——而且确实不是——一种战略；它只是一种战术。这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误。我们还会犯更多的错误。但我们已经汲取了一个很大的教训。让我们言归正传，说到星巴克的增长问题，它将是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长——一种不同类型的增长。
《季刊》：让时光回到2008年，您当时看到的哪些事情使您感觉就像“致癌物”一样？
Howard Schultz: 当我们检查一些业绩不佳的门店时，我非常震惊地获悉，那些我们最终不得不关闭的门店开张时间还不到18个月。当你评估这些损失——投资的金钱和我们不得不注销的坏账——时，就会发现，这些开店决策是在缺乏行为准则约束的情况下做出的。此外，我认为，有些时候，在那段时期，我们一直在追逐规模的增长，我们一直在做出某种受到股票价格支配的决策。这是一条非常、非常危险的下坡路。
《季刊》：您在重掌帅印后不久所做的一件事，就是停止报告同店销售额。
Howard Schultz:正是如此。
《季刊》：您当时为什么要这样做，它产生了哪些效果？
Howard Schultz:在尝试以一种最恰当的受托方式管理公司——以及同时对分析师百分之百透明（他们理应获得这样的透明度）之间，有一条微妙的界线。而我之所以说这是“微妙的界线”，是因为你一开始时并不想做出基于市盈率和股票价格的决策。然而，当市盈率达到某个点位时，当股票价格达到某个点位时，你开始相信，这个组织，这家企业在股市物有所值。然后，从此你就会设法保持或提高公司的市盈率或股价。
对于大多数零售商和经营餐馆的企业来说，华尔街在许多、许多年以前创造的这种业绩衡量指标，已经成为它们颈项上的枷锁：即计算开张超过一年以上的门店的同比增长率。以一个经营单元计算，看该单元与上年同期相比，销售额是否在不断增长，这是衡量一家企业经营状况是否健康的一种可靠的案例研究工具，但并不是唯一的工具。不管怎么说，华尔街已经变得非常迷信这个数字。其结果是，大多数零售商和餐馆都要按月报告其销售额的同比增长率。这样做使股票价格每个月都可能产生大幅波动，因为你千万不能让某个月的业绩下滑。
当我重新担任CEO后，我想，我们已经变得与销售额同比增长数字难舍难分，我们开始在收入增长的驱使下做出决策，而这些决策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除经营者颈项上的这种枷锁。
因此，在我重新担任CEO的那一天，我宣布，我们将停止每月报告销售额的同比增长率。你可能以为世界末日就要来了。但世界末日并没有来。在那时，由于我们不执行业绩报告制度，我被指责缺乏透明度，企图隐瞒经营状况。但我努力在做的是，确保我们的员工在为最合适的群体——顾客——来管理这个企业。
《季刊》：您能举一个例子，说明您做出这种决策的原因吗？
Howard Schultz:有一次，我走进一家星巴克咖啡店，店里的一张台子上放了一些与咖啡没有任何关系的泰迪熊。我问经理这是怎么回事，她说，她真的很喜欢这些玩具，也很高兴，因为它们增加了她的销售业绩。你知道，这样做，没有任何意义。
《季刊》：当您重新担任CEO后，制定了一个方案——一个包括7点内容的改革方案。而你并没有将放弃增长作为该方案的一部分。事实上，其纲领之一是“创建与我们的咖啡相称的创新性增长平台。”当您刚刚才确定解决核心业务的问题是您的一项关键要务时，为什么要制定这样一个目标？
Howard Schultz:一个不思进取、不图发展的企业不可能吸引和留住优秀人才。没有人希望晚上回到家，对家人说，“我在为一家正在转型的企业工作。” 这并不令人激动。而给员工以希望、提供愿景目标和对美好未来的憧憬，才是极其重要的。从我回来的第一天起，我就很清楚，我的任务并不仅仅是要把公司重新恢复到其最初的样子。我们必须向员工灌输一个深刻的道理，承诺不断发展壮大星巴克公司。
《季刊》：您说，您希望能为星巴克找到一种不同的增长方式，您的意思是指一种完全不同的增长模式吗？
Howard Schultz:对星巴克来说，这是一个独特的转折点；我认为，我们已经确定了一个非常大的机会，去做一些以前从未做过的事。情况是这样的：在美国国内和世界各地，有许多、许多企业像星巴克一样，已经以零售门店为中心，在国内建立了全国性的业务——如The Gap、好市多（Costco）、沃尔玛、寇驰（Coach）、Zara。也有许多经营包装消费品的企业——如百事可乐、可口可乐、家乐氏（Kelloggs）、Campbells。但我还没有发现，有哪一家企业能够通过将零售业务与无处不在的分销渠道——对于我们来说，就是杂货店和药店——集成到一起，建立起互补的分销渠道。
因此，这种模式就是，星巴克可以在自己的门店中，培育和推出新产品、新品牌。我们在自己的门店中推出了VIA速溶咖啡。速溶咖啡是一种全球销售额达到240亿美元的产品，它在过去50多年中没有任何创新。而且也没有增长。如果我们把VIA速溶咖啡放在杂货店的货架上销售，这个产品就死定了。但是，我们可以在自己的咖啡店中，将VIA融入我们与自己顾客已有的情感联系中。我们在自己的门店中这样做了6～8个月，并取得了远远超出预期的成功。而且，这种成功的结果是，我们轻而易举就使人们信服这项新业务，因为他们太需要这个产品了。
我们可以逐渐从自己的门店进入无处不在的分销渠道，然后将其整合到我们具有的以社交媒体和数字媒体为中心的业务能力和知识领域中。这并不是一个白日梦。这一切将在2011年发生。目前，在我们的门店中，有1/5的交易都来自星巴克积分卡，而且这一数字还在快速增加。在2011年的某个时候，你不仅可以通过在星巴克咖啡店消费而获得积分奖励，而且在杂货店购买星巴克品牌的产品，也将获得星巴克积分卡的奖励点数。我们将会以一种以前从未采用过的方式，整合我们零售门店与批发渠道的奖励制度。
