作为中国最大的房地产公司之一，万科这座罗马城的建成，王石可谓功不可没。王石，这个一石激起千浪的人，2011年，他的选择是——赴美游学三年。这一年，他已经60岁。
60岁的王石，神采奕奕，皮肤被晒成古铜色。这位看上去比实际年龄年轻很多的董事长，被称为中国房地产行业的“教父”。2010年“万科”销售过千亿，并没有改变王石的倔强与争胜的雄心。虽然他似乎已经“放手”万科的日常经营，但一种无形的向心力却引领这家中国住宅地产开发龙头在过去10年，以“深圳速度”向上、再向上，又如“垦荒牛”一般稳健、再稳健。他是万科乃至中国房地产行业的“灵魂”，他的战略眼光、制度设计和精神内核为人们带来了极大的想象空间。
“28年前，我只身来到深圳创业，并不清楚前途如何，因为梦想和尝试，才有了今天。我鼓励年轻人、创业者勇于开创尝试……即使离开了万科，精神上仍归属万科。”如今，即便已经身在美国，只要在搜索网站里输入王石的名字，这句离开之前说过的话仍随处可见。回顾几十年自己经历的风雨历程，王石引用了一句商业史写作名家吴晓波说的话来概括自己：“过去三十年不是那么伟大，未来的三十年不是那么平坦。”
那个年代的军人
谈及王石，必须谈到两个事情——万科，珠穆朗玛峰。
这位喜欢拿着《大卫科波菲尔》当枕头的人，只身下海的传奇故事被再度翻起：
王石，1968年参军，1973年转业，他几乎经历了那个年代所可能经历的一切：当兵，做工人。1977年，他从兰州铁道学院毕业，被分配到广州的一个机关工作。如果不是1983年发生的一些事，他的一生也许会像大多数人一样在规则而平淡中度过。然而，1983年，广州的机关干部王石做出了一件令不少人摇头的决定，他辞去了公职，暂别了刚刚组建的小家，孤身一人去了当时尚是一片荒山滩涂的深圳特区，开始了他的创业之梦。
事实上，王石冒险辞职下海深圳源自一次无心的逛街。一天，他从深南路拐进蛇口的丁字路口，忽然望见路北一侧耸立着几个高大的白铁皮金属罐。那是泰国正大集团的玉米储藏仓，这些玉米产自美国、泰国和中国东北，经香港转运到深圳。王石打听到，这个公司需要玉米，但因没有运输指标无法直接从东北采购玉米，不得已只能通过香港中转。一拍胸脯之下，王石承诺解决运输工具问题，并就地当起了玉米中间商。于是从1983年4月到12月短短8个月间，他赚了300多万元。之后，拿着这笔“玉米钱”，王石成立了以主营进口专业视频器材的“现代科教仪器展销中心”，这便是房地产公司万科的前身。
王石有野心，想做一番事业，而不是做一个昙花一现的暴发户。他很快意识到，公司要想长远发展，就必须在“规范”上面下工夫。1988年，王石和他的同事做出了一个大胆的决定：对公司进行股份制改造。尽管遇到今天难以想象的诸多阻挠和压力，公司还是迅速地完成了股份制转换，成为中国大陆第一家按照国际惯例向社会公开发股的工商企业，并且更名为“万科企业股份有限公司”，与深发展、深宝安等一道，被称为股市的“老五家”。
对一家“不问出处”的企业来说，股份制改造显然是个痛苦的过程，但正是经历了这次涅，万科才得以健康地发展壮大。
作为一家新兴企业，万科以做贸易起家，先后尝试过诸多产业，1988年才开始介入房地产开发，由于缺乏政府背景，他们拿的第一块地的地价高出市场价10倍以上。对此，万科人有一个形象的说法：当年的万科就像个野孩子，别的孩子有饭吃，万科却得自个找饭吃，甚至是去抢饭吃。
在房地产开发行业，万科是个迟到者，但正是介入市场时的这种不利处境，迫使万科在与市场对接的路上比同行们走得更快。在同行眼里，万科和王石都有点“怪”，他们总是会有一些和别人不一样的想法，但事实证明，他们在大多数时间都将同业甩到了身后。从最初的“物业管理牌”到“规划牌”、“环境牌”，再到如今的“环保概念”、“高科技智能化概念”，在理念和实践上，万科一直走在国内同行的前面。
万科给自己的定位就是一个“领跑者”的角色。“搞企业有点像万米跑，有人喜欢领跑，有人则愿意跟跑，而万科的角色是领跑。”王石说：“这样可以逼着自己不断提高，万科要求自己开发的住宅永远是同行观摩、效仿的对象。”
今天的万科，在相当程度上已经实现了这一目标。经过多年积累，以“城市花园”为代表的系列品牌已经树立起“设计精心、配套完善、物业管理出色”的良好形象，逐步确立了自己的专业优势。
全球第一的位置
先发制人，后发制于人，王石选择前者。“时间能够证明对与错。”王石曾经这样坦然地表示。万科总能够在市场上占领先机，就是因为对市场和政策的理解把握，总能做到“先发制人”。
先发制人的特点让万科成为了行业的标杆，并在两次“调控年”中表现突出。
第一个“调控年”是2007年，万科在彼时率先降价，市场的反应使万科在这一年成为中国第一家进入500亿销售额的地产企业，并且上市公司市值成为全球地产第一。而这一年也恰好是国家开始调控紧缩的时候，当12月份王石预见性地提出“拐点论”后，之后的走势恰好印证了这一判断。万科的主动降价率先回收了部分现金，在宏观调控与金融海啸的双重压力之下，保证了公司营运资金的周转。
第二个“调控年”是在2010年，万科当年突破了1000亿元的销售大关。在三年的管理模式调整和战略布局之后，万科把握住政策的方向，积极进入中小城市，并且把刚性需求作为主要的消费对象，由此重点开发中小户型，并坚持以高周转为赢利模式，这样的定位成功地使万科在调控中扩大了发展。
万科目前又将目标锁定在保障房上，积极推进工业化生产。他们认为，未来政府将大笔投入保障房建设，而工业化显然是万科获得保障房项目的重要理由。
万科经历着反反复复，也在不断修正着自己的方向，正如它的领舵人王石的坚持与反省。从成立后的多元化经营，到1993年开始定调于房地产方向，万科在业务上不断做“减法”，直到2001年将旗下的万佳以4亿元卖给华润，才完成了业务“蜕变”。王石在他的《在路上》中阐述，登山的过程，是个不断需要挑战自我勇气的过程，而万科也将在发展的道路上，不断地寻求着自己新的高度。
