从2006年起，阳光新业开始战略转型商业地产。在随后的2007年、2008年，阳光新业相继引入海外主权基金、斥资37亿元收购家世界18个物业组成的资产包，为其转型商业地产奠定了基础。
时至今日，其持有和管理着26个商业项目，150万平方米的商业管理面积。面对随着住宅调控而来的商业地产转型浪潮，阳光新业显然会比不少“被迫”转型的开发商要从容得多。经过这几年的探索，阳光新业已经形成一套独特的商业地产运营模式和资金解决方案。
并购扩张
阳光新业在全国范围内持有和管理的项目，其中80%以上都是通过收购再经营物业而来，形成其特有的扩张模式。“这正是我们的特点。”阳光新业地产股份有限公司总裁助理李睿表示，收购、改造商业地产项目，与新建项目相比有诸多不同。
李睿介绍，收购、改造商业项目的优势在于，单体项目的改造周期会比较短，从策划设计开始，一般一年半左右就可以完成项目的重新开业，而新建项目一般都需要2—3年的时间。不仅如此，收购改造项目因其前身具有一定商业氛围，养商期相对较短，而新建项目一般需要2-3年的养商期。“一个新建项目从开始到成熟，至少需要4—5年时间。”李睿说。
此外，收购项目还有一个明显的优势在于租金收入的保障。“以阳光新业通州九棵树新生活广场项目和今年7月份新开业的北京分钟寺新业广场项目为例，重新开业以后几乎没有培育期，马上就进入了客流持续旺盛的比较成熟的运营时期。”李睿说。
但阳光新业的这种模式，对开发商在商业操作能力及工程管理上的专业性要求也更高。新建项目从设计到建造都是全新的，便于控制。而收购项目，在设备设施、能源提供、建筑结构等方面都存在限制，需要有更多的精力去细化、分析项目的可提升价值，包括项目目标客户的真实及潜在需求，业态规划与工程条件的可结合性，项目的持久竞争力等等。
以北京分钟寺新业广场项目为例，该项目位于东南三环，随着北京城市的发展，该区域内的居住人口众多，家庭消费需求量旺盛，但商业配套资源却相对缺乏，仅能满足日常生活基本需求，因此商业有提升和改善的需求，有进行操作的基础。因此，阳光新业将分钟寺新业广场定位成一个区域型的购物中心，以餐饮、儿童天地、服装服饰和生活配套为四大主题，满足了区域内的消费改善性需求。此外，分钟寺项目在被阳光新业收购之前，本来就在营业中，主要是以家居建材、生活超市等业态为主。生活在周边的消费人群，对这个项目有基本的生活消费需求在里面，所以，阳光新业在对该项目进行改造的过程中，为了让人气不中断，超市一直都没有停业，并辅以互动式的推广策略。通过这种专业操作，使得项目开业后的平均客流，在5万人/天以上。
然而，对项目的改造也并不都是一帆风顺。
“比较棘手的就是遗留商户的配合问题。”李睿表示，阳光新业在处理该问题上，一是会拿出整套的区域分析、项目后期方案和商户直接沟通，让他们充分了解项目情况和前景；同时，阳光新业还会针对这些商户制定一套配合补偿方案。“一开始会比较困难。做第一个改造项目的时候，和商户的谈判周期很长，尤其是主力店。但是第一次的承诺都实现了，后期与商户的配合就越来越好。”李睿说。
