8月28日，对上海美特斯邦威股份有限公司（下简称美邦服饰，002269.SZ）董事长周成建来说，是个特别的日子。
3年前的这一天，他带领美邦服饰登录深交所，融资逾13亿元。而10多年前，公司还是温州一家小的服装厂。周成建带领公司以轻资产模式，迅速在国内休闲服装领域异军突起。
上市后的美邦服饰不仅改变了单一运作模式，推出ME&CITY，线上专供品牌AMPM，鞋类品牌祺等；还不断丰富Meters/bonwe 的产品线，满足不同年龄段消费者的需求。
今年5月， BrandZ最具价值全球品牌榜单发布，美特斯邦威以14.46亿美元的价值，跻身全球服装品牌10强，也是唯一一个入选该排行的中国本土品牌。
但上市三年，公司也并非一帆风顺。ME&CITY创立伊始就作为独立事业部运作，并重金签下大牌明星代言；随着销售成本、租金及装修费用上涨，2010年，美邦第一季度净利润同比下滑90%，上半年净利润同比下滑83%；另外，库存攀高，2011年第一季度，存货逾30亿元。
站在这样的时点上，周成建告诫自己及其团队，“要坚持做好这个裁缝”。他的目标已经从“中国裁缝”变成“世界裁缝”，并用互联网精神改造整个公司。他的一个梦想是：自己旗下电商网站邦购网在中国，就相当于全球电商巨头亚马逊在世界上做的最好国家的水平，“就是要做中国的亚马逊。”
但他深知，坚持并非易事；坚持的同时，必须不断总结过去，不断在管理模式、流程、人才培养等方面进行创新。
反思“得与失”
不能盲目创新，当下和未来始终是一种协调、平衡的发展
《21世纪》：可否分享上市三年来你的一些思考与心得？
周成建：这三年有得有失，总的来说，得大于失，得到的是可以长期受用的东西。
中国企业过去只求规模、速度，没有真正地深入思考内在的管理，包括我们，这么多年来都是这样。社会在变，时代在变，消费者习惯在变，这三年让我更加明白，如何去满足、适应这些变化，做好自己。
随着零售业向国际开放，中国市场开始慢慢变得有竞争，有竞争的时候不是速度问题，也不是规模问题，更多是内部管理、管控能力的问题。这三年，我在产品开发，管理流程，人才队伍建设，组织、业务模式等方面的思考是比较多的。
另外，三年来，我从纯粹的机会主义者慢慢变成了一个有强烈风险意识的人。过去我脑子里只有机会，没有风险，面对今天白热化的竞争，必须要有足够的风险意识，做任何事情都要做360度的风险思考。
《21世纪》：是什么让你从原来无畏的状态变得有强烈的风险意识？
周成建：这也是上市以后带来的变化。每一次向外界公布财报的时候，有没有达到市场理想的状态？有没有达到我们理想的状态？我们都会去分析和思考。
很多事情，多做了还不如少做。为什么多做？就是因为没有敬畏感，因为你内心没有想清楚做这件事的价值在哪里？
《21世纪》：做ME&CITY时，想清楚了吗？
周成建：做ME&CITY对整个公司来说太有价值了。它面向22-35岁年龄段的都市白领，与偏重18-25岁学生群体的"Meters/bonwe"形成强有力的互补与支撑。
但也有遗憾。当时计划2009年做20亿销售额，营销等投入很大，结果没做到，成本已经在那里了，对财务影响就很大了。如果当时先不去大规模开店，也不期望一夜之间做多大规模，比如2008年销售1-2亿，2009年3-4亿，2010年5-6亿，这样的话就会很健康。这就是因为没有足够的风险意识，不敬畏，不畏惧。接下来我们做祺、做电子商务就不会这样了。
《21世纪》：360度考虑风险，其中是否包含财报表现？
周成建：当然。
《21世纪》：如果考虑财报表现，会否一定程度上限制你们大胆创新？
周成建：我觉得不会。这几年我们的创新工作没有停过，ME&CITY在持续地做，鞋品牌祺又出来了，电子商务也在做，始终在创新。当然不能盲目创新，我们强调的是，当下和未来始终是一种协调、平衡的发展。
《21世纪》：你们在内地服装业开创性地走“轻公司”路线，得以迅速发展，上市后为何又掷重金开直营店？
周成建：“轻公司”就像Nike、Adidas这样的品牌商，他们不做渠道，只做批发，但品牌商必备的一个能力是品牌号召力，可以随时更换经销商。中国现在很多品牌都是品牌商模式，但他们的品牌没有号召力，很容易被经销商绑架。
10年前，美邦是100%的品牌商模式，后来各省的经销商跟我讨价还价。我感觉不对，2004年开始启动直营模式，在难做的一线城市，省会、直辖市全部直营，2009年上市后又把直营体系扩大。好做的二、三线市场，让加盟商做，而且加盟商是松散的。
现在，我们如果将直营转成批发，一年至少可以多6亿的利润，因为很多成本就省掉了。但10年前我就坚持，我要的不是今天的财务利润，而是品牌如何持续，批发模式下品牌是没办法持续的。李宁当初如果建立直营系统，今天的地位绝不是Nike、Adidas能撼动的，更不要说福建那些品牌。
