而在此前，外界曾一度质疑红星美凯龙的资金链吃紧，大幅度提高对租户的租金水平。
据了解，红星美凯龙此轮获得的融资，也是目前中国家居连锁行业最大的一笔私募融资。红星美凯龙董事长车建新表示，此次融资将用于加快开设新门店的步伐，并加速其上市。尽管还没有确切的上市时间，但“会以很快的速度推进”。
代理商向平台商转型
上世纪90年代初，红星美凯龙的创始人车建新在江苏常州创办了江苏省的第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，也就是红星美凯龙的前身。这个时期的红星美凯龙除了经营自己工厂生产的家具品牌外，还代理了国内多家知名的家具品牌。
到了1996年，在红星美凯龙的24家连锁店中，竟然有一半出现了亏损，这让车建新开始反思代理模式存在的问题。尽管这种“进回来再卖掉，从中赚差价”的模式在国外已有非常成功的案例，像百安居就是通过这种模式获得了成功，但其背后依靠的是强大的管理能力和资金支撑，以及采购、库存、销售及客服等流通的各个环节的紧密配合和精细化运作。显然，百安居模式并不是所有的家居流通企业都能做得到的。
大量的资金占用，过高的经营风险，开始让车建新不得不考虑转型。在数次带领团队去美国考察后，一个全新的模式在车建新的头脑中逐渐形成：从传统的渠道商向平台商转型，这是车建新经营思路中的一次重大转变。在他看来，搭建一个家居销售的平台，自己分身出去，不参与具体的经营和销售，而是为这个平台上的家具企业和经销商提供统一的管理、售后服务，然后由红星美凯龙收取租金。
于是在1997年，红星美凯龙在江苏南京买了一块地，自己建造了家居商场。在商业模式方面，采用纯租赁的形式，即对于入驻卖场的家居企业和区域代理商收取租金，主要包含店铺租赁、促销金、营销、公共物业管理等费用。车建新表示，这一靠租金获利的模式不仅能实现“旱涝保收”，而且在经营模式方面，比起品牌代理来说，也相对简单了许多。
在南京试水成功后，“买地、建商场、招商、开业”便成了红星美凯龙的“流水线作业模式”，也成了车建新眼中的“核心竞争力”。车建新说，“我们主要是考虑到，买地是固定资产投资，可以降低成本，控制风险，还可以根据自己的需求造房。”
事实上，从2006年起，随着地产市场价格的非理性上涨，红星美凯龙的买地模式也有所调整。由于大量买地自建商场必然会占用大量的资金，因此红星美凯龙开始考虑结合“合资、委托管理”等其他运营方式来扩张连锁门店。车建新表示，这种多元化的运营模式，在很大程度上规避了房价波动带来的风险，同时在企业不断壮大规模的过程中，也大大地缓解了资金链方面的压力。
单一但成规模的租金收益
与国内其他家居卖场(如居然之家、东方家园)采用租赁物业的模式不同，在红星美凯龙已经开设的66家门店中，半数为自建，很少租赁。几年前不断上涨的地产市场行情，让车建新买下的那些地已经升值了20多倍，最高的达到30多倍，单是土地升值就达100多亿元。凭借着手里不断升值的地产，红星美凯龙可以轻松地从银行以抵押的形式获得贷款和融资，而且这些贷款普遍是长期负债，对企业的资金压力相对比较小。
也正是这一点，业界普遍认为，红星美凯龙是在做商业地产，而不是在做流通渠道。对于外界评价“红星美凯龙更像是一家商业地产商”的说法，车建新说，红星美凯龙从一开始就没有把自身定位为一家商业地产商，而只是在做商业的过程中无意中拥有了很多自有物业。在他看来，红星美凯龙当初之所以会买地自建商场，第一考虑的是不用再与房东打交道，省了很多事；第二考虑的是进行成本控制，毕竟从长期来看，租金是一个巨大的支出；第三就是有了自建物业，能更方便地在建造商场的过程中，对商场进行个性化建造，满足自身的需求。车建新强调，红星美凯龙与其他商业地产商最大的区别在于，红星美凯龙从不出售自己的物业，而是“自用”。
当然，“自用”对于红星美凯龙来说，还意味着对家居企业出租场地。事实上，红星美凯龙与家居企业之间的关系，一直是房东与租户的关系，即通过出租场地给家具生产商，以获取租金。在经营中，红星美凯龙不会压款，当天就返还现金给商家。这一做法对于营收规模偏小的品牌厂商来说，无疑有着比较大的吸引力。
但是，车建新显然并不满足于红星美凯龙只做一个“房东”收租的角色，而是更倾向于将自己当成家居行业的“品牌孵化器”。车建新说。事实上入驻红星美凯龙的企业多为国内外一线家居品牌，只有与这些名牌进行深度捆绑(直销与大空间展示)，红星美凯龙才能收到长期的、规模化租金收益。在外界看来，红星美凯龙完全依靠租金的营收模式未免有些单一，但其租金收益实际上涵盖了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管理等多方面的收入。据业内人士估算，红星美凯龙目前每年在这方面实现的租金收益已达30亿元以上。
投资物语
华平投资执行董事Joe Gagnon表示，无论投资哪个国家或是哪个行业，我们始终秉承三大投资理念：一是潜力巨大增长迅速的行业；二是行业中具有领导地位的企业；三是高瞻远瞩且脚踏实地的企业家。4年前，当我们第一次遇到红星美凯龙的时候，就确信这就是符合以上三大理念的公司。相信红星美凯龙凭借其现有的行业优势地位和优秀的管理团队以及清晰的商业模式，有能力成为未来行业中的领跑者。
第三只眼
品牌策略专家饶润平认为，以前，中国家居企业大多只是给境外的企业做OEM，如今是反“仆”为“主”的时候了。本土家居企业应该向“微笑曲线”的两端迈进，即向设计、终端品牌及其拥有的境外市场销售渠道延伸。同时，随着电子新媒体的兴起，零售行业也饱受电子商务的冲击，特别是在经济危机之下，更多企业和消费主体降低成本的愿望，使这种冲击越来越显著。因此，像红星美凯龙这样的传统家居卖场要更积极地转变商业模式，重视信息化对行业升级的作用是不可忽视的一个重要方面。
