在宏图三胞的企业文化里，有这么一条：顾客价值=(收益+体验)/价格。零售业的本质就是要为顾客创造价值，要想放大顾客价值，必须让分母变小，让分子变大。
继6月28日宏图三胞落子云南昆明之后，7月8日，宏图三胞正式入驻成都IT消费市场，并在当地沙湾商圈开出了一家总营业面积达1000多平方米的全品类IT、数码、通讯商品连锁体验店。
7月23日，宏图三胞在重庆的首家店开业。该公司西南区域执行副总裁赵仕春透露，两年内将在重庆开20家店，70％～80％会开在区县，“我们的目标是，两年内占领重庆市场1/3的份额。”
进入8月以来，宏图三胞又在湖南一口气开了数家门店。
至此，宏图三胞的区域拓展战役全面打响。
不按常理出牌
“在2000年创立宏图三胞的时候，我就为自己以及员工们定了一个基调：凡事不要按习惯办事，要战胜习惯。”宏图三胞董事长袁亚非从创立伊始，就提出了“WDM模式”，即大规模、标准化、连锁直销模式。
其中，“W”指借鉴沃尔玛(Walmart)的低成本连锁经营模式，在保证品种齐全、品牌多元化的前提条件下，利用仓储方式销售电脑及其相关产品，让生产厂家直接面对消费者，确保产品的价格优势。
“D”是指从戴尔(Dell )电脑的直销经营中获得的解决自有品牌电脑如何发展的办法，即在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现生产和检测的透明化。
“M”是以麦当劳( McDonlad’s )为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展的模式。标准化服务就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到。
凭借此模式，宏图三胞成功突围出传统的IT销售怪圈，走上了自营连锁的发展道路。“同时，我们会在不同时期、不同特定环境中，对这种模式赋予更多的更有价值的内涵，使之成为宏图三胞永远的核心动力。”袁亚非补充说。
依托该模式，宏图三胞实现了网络化运作，即把传统的流通体系中相互独立的各种商业模式有机地组合，在实现采购、配送、销售一体化的同时，也实现了对零售用户、中小企业用户、政府行业用户三种不同客户群体不同销售方式的精细化分类管理以及强有力的组织化、信息化保障，建立起扁平化渠道，减少了中间环节，提高了企业经营效率和竞争力。
袁亚非直言：“宏图三胞的经营目的，就是通过WDM大规模标准化连锁直销模式，以IT及消费类电子产品为手段，使企业终端用户可持续增加并获取合理利润。”
WDM模式迎合了中国IT消费国情的运作模式，因为这种模式与传统的电脑市场存在着鲜明的反差，它带给消费者的除了价格便宜外，更多的还是专业、放心的购物心理保障。 WDM模式获得成功，宏图三胞自然赢得了消费者的信心。
照顾好顾客
在宏图三胞总裁陈斌的眼里，零售业失败的原因多种多样，但制胜的道理总是基本相同，那就是：照顾好顾客。“顾客是最终付钱的人，他们丝毫不会为我们的种种遭遇以及为此所付出的艰辛努力而心生怜悯，他们唯一关心的是，这个企业能为我做什么，做得怎么样。”
在宏图三胞的企业文化里，有这么一条：顾客价值=(收益+体验)/价格。零售业的本质就是要为顾客创造价值，要想放大顾客价值，必须让分母变小，让分子变大。
让分母变小，其实这个方法在行业里早已被广泛采用，就是降低产品价格。降低产品价格有很多办法，尤其是价格战，宏图三胞也不排斥在某些节点上采用这个办法，但因为以价格手段来强行刺激市场需求，本质上是对未来的一种提前透支和变现，而透支总是要偿还的，不可能长久持续下去。“我们更愿意从降低企业成本、提高运营效率的角度来审视和思考这个问题，并采取行动。”陈斌强调。
在发展策略上，宏图三胞没有在店面数量上进行盲目扩张，他们在房租、存货等方面的成本更低，由此就能够在终端对消费者进行更大的持续性的让利。
在组织设计上，宏图三胞目前在全国只有8个区域，而且在最新的组织设计中，他们已经取消了分公司;与家电连锁企业至少四级管理体制不同，宏图三胞的纵向管理层级现在只有2.5级，即总部直接到店面，区域更多扮演在当地贯彻执行总部指令的角色。通过这种组织设计，宏图三胞迅速降低了员工数量。
“目前我们全国的员工总数不足一万人，而这意味着做到同样的规模，我们用了更少的人员，总成本更低。”
据报道，在供应链方面，宏图三胞在今年一个比较大的动作就是全面直供，通过压缩供应链长度来提升供应链效率。
“如果说让分母变小的本质就是以成本为中心的话，让分子变大的本质就是以顾客为中心，所有的举措都要以满足顾客需求、提升顾客体验价值为出发点和落脚点，这两个方面缺一不可，互为补充。”
