多年以后，人们一定会把2008年奥运会看作是中国体育用品市场一个戏剧性的转折点。阿迪达斯并没有像之前所誓言的那样在中国市场夺取冠军，反而被李宁超越。在井喷行情意外落空后，所有的体育用品制造商都被庞大的库存压得喘不过气来，阿迪达斯由此开始了漫长一年的修复期，本土品牌却一路高歌猛进，李宁、安踏、中国动向、匹克和特步等都在财务报表中显示出强劲的增长。人们本以为，一个新的时代开始了。
但现在，情形完全反过来了。
李宁、中国动向等已经滑入业绩增长的慢跑道，而脱掉库存包袱的阿迪达斯得以轻装上阵，重拾扩张战略。2010年底，其公布了雄心勃勃的“通向2015”计划，将从彼时的550个城市延展至1400个城市，人口5万到50万的城市都被列入目标，新增门店数将达2500家。此番疾速扩张的结果，直接反映在2011年的半年报中：大中华区销售增长38%，达5.52亿欧元，创该地区历史新高。“过去半年中国是全球增长最快的市场，”阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）不无骄傲地对记者说：“我们再次激起经销商的信心，他们的反馈是：阿迪达斯又回来了。”
这番快速开店的情形似曾相识。早在2006到2007年，阿迪达斯就经历过这种高速增长，年增速为15%以上。但在2008年，由于发现单店增长不佳，时任全球CEO的柏文康开始反思是否应当重质而非量，从而放缓扩张速度。此后的糟糕状况无需过多赘述，斥巨资赞助2008北京奥运会的阿迪达斯原本期待市场的再度爆发，却未料到紧接而来的经济危机毁坏了美妙期许。
从2009年到2010年，这位好胜的选手始终在销售低增长或者负增长中蛰伏。清理大量库存、修补与经销商的紧张关系与之更紧密的合作、调整区域架构、重新梳理产品战略……
直至今日，当一度超越阿迪达斯、短暂攀上中国市场亚军的李宁陷入困境，阿迪达斯决定伺机抓住对手软肋全面反攻，攻入对方以往的优势阵地：低线城市。阿迪达斯的野心并没有改变：超越耐克，成为中国市场第一。“我会用的比喻是，当我行车时，引擎却坏了。但我不能停下车来，慢慢修理，然后重新上路。”阿迪达斯高级销售副总裁博济勇（Philippe Bocquillon）对记者说，“不，不可能这么做，因为这个市场上的所有人都在高速行驶。”
但是，正如过往历史中曾出现的问题一般，在资源毕竟有限的情况下，如何分配用于低线城市扩张与提升一二线城市单店产出的资金、精力和时间，成为高嘉礼团队几乎每天都会探讨的问题。“我们现行的挑战确实是，提高我们在低线市场知名度的同时，能在一二线城市继续保持优势。”高嘉礼坦承。
相形之下，中国本土体育用品品牌需要好好检视过去的增长模式了。以往讳疾忌医的高库存隐患正在逐个爆发——继李宁、中国动向陷入困境后，特步也未能幸免。根据其今年上半年财报披露，特步存货金额达到8.87亿元，同比增幅约为92%，其中成品一项，存货金额就达到4.74亿元，是去年上半年的0.84亿元的5.64倍；整体营运资金周转日数从2010年的27天，延长至今年上半年的66天。安踏存货金额已同比增加20.3%，匹克也令人担忧地上涨了41%。
谁也别想逃脱地心引力。过去凭借向经销商渠道压货的方式，这些本土品牌取得了表面上的高增长，但这一定时炸弹还是引爆了。反过来看，阿迪达斯（还有耐克）在此危机中所展现的零售管理能力，给李宁们结结实实地上了一课。
这不是一个新时代的开始—而是一个依靠低价、渠道规模取得增长的旧时光的终结。
“Sell-through”
阿迪达斯在2009年和2010年间的低迷增长势头，的确为大量库存所拖累。为了及时清理库存，激活现金流，经销商们不惜对产品大打折扣，此举不仅伤害了阿迪达斯的高端品牌形象，而且导致很多门店处于亏损状态，造成“双输”局面，公司与经销商的关系一度紧绷。
化解库存危机成了全公司的共同任务，但主要变局者，则是原本在阿迪达斯欧洲工作、2007年加入阿迪达斯大中华区的博济勇。这名法国籍经理人在库存问题最深重的2009年逐家拜访经销商，试图解开关系的死结。一些表层问题很容易发现，比如，正因为旧的库存无法出清，经销商不愿意再购买新货，如此一来，销售终端缺乏提振力，产品积压，形成恶性循环。
降价出售看起来是唯一出路，但博济勇希望一切实施起来更井井有条。他设立了EPR（Early Price Reduction）制度，严格规定只有待30天之后，产品才能被8折出售；90天之后，折扣可以变为7折。如果实在出清不了，阿迪达斯会将这些产品买回，在自己的工厂折扣店出售。事实上，在危机期间同样遭受库存困扰的耐克，就是以开工厂折扣店的形式低调消化库存。为此，阿迪达斯也新开不少工厂折扣店，现有总数达到48家。
更为关键的一举，是博济勇从欧洲市场引入曾经让他获益良多的方法：在公司内部，卖给经销商的货品被称为“Sell-in”，而在经销商负责开出的零售门店内，真正被卖给顾客的货品，则被定义为“Sell-through”。在体育用品行业，经销商订货和产品上市的时间，前后相差8至9个月，这会为经销商带来估错市场前景的风险。过去，所有品牌商都是将“Sell-in”的销售任务完成便宣告大吉，究竟能卖出多少“Sell-through”以及一系列滞货风险，全由经销商承担。
博济勇决定改变这一局面。“不要谈论你8个月之后可以卖出多少，而要讨论每天能卖出多少。”他告诉经销商们。2009年初，专事“Sell-through”的团队成立，终极目标就是实现“Sell-in”和“Sell-through”能最终保持一致，也即经销商的所有进货，都能被顺利卖出。
事实上，在经济危机之前，阿迪达斯就试图将零售终端纳入每日更新的销售数据系统，据一位阿迪达斯员工透露，公司为这个系统投入上千万元成本。但令人沮丧的是，不少经销商以“过于麻烦”、“担心泄露过多商业机密”为由拒绝提供每天的数据更新。
2009年的低迷市况改变了一些经销商的态度。博济勇说起一则让他印象深刻的故事：2009年危机最深重之时，一位南方的经销商向博寻求帮助，称他的库存积压情况严重，需要阿迪达斯提供财政上的帮助，并给出战略建议。然而，甫一见面，博就发现，这位“陷入困境”的经销商却开着一辆锃亮的新车宝马7系列。博济勇当时的反应就是：为何你有钱买一辆新车，而不把这些钱投入到你奄奄一息的生意中去？
这恰恰是阿迪达斯与经销商相互间矛盾的根源问题。这些依靠在当地售卖耐克、阿迪达斯产品的经销商，迅速实现财富积累后，急于借助一系列的豪奢物质来包装自己的社会地位，却不怎么愿意将所赚再次投入生意的长期发展。
所幸的是，经济危机让经销商们意识到短视所带来的危及生存的威胁，何况，经销商数量的膨胀，也让彼此之间的竞争加剧，根据博济勇的判断，这些年，一些规模甚小的经销商将最终消亡。
正是这番悟得，让大多经销商决定与阿迪达斯更紧密的合作。“多亏了经济危机，让这番转变变得更容易，”正在学习中文的博济勇说：“所以我非常同意中国人的说法，有危才有机。这非常正确。”
现在，大部分阿迪达斯门店的销售数据（即“Sell-through”）都能被每天导出。“我可以知道三天前顾客买了多少阿迪达斯的产品，不需要多等。”博济勇说。这么做的好处在于，博可以根据销售数据，判断哪些是畅销产品，哪些是不那么受欢迎的产品。针对滞销产品，博每个月与营销部门沟通，在最后一招棋“降价促销”之前，依靠营销力量，助推一把。“我们终于可以做到，和经销商拥有对库存的一致定义和相同计算方法了。”博说。在提及本土品牌目前遭遇的同样库存危机时，博说：“拖得越久，库存越难清理。”
事实上，“Sell-through”系统的建立，也是帮助阿迪达斯提升单店产出的有效方法。为此，阿迪达斯新成立了一支“门店监管”（Franchise operation）队伍，由首席运营官Erick Haskell负责管理。这支有好几百人的队伍被定时派往各个门店，尤其是新开门店，检查产品陈列和摆放是否符合规范，人员是否到位，服务是否达标。“他们会亲自上阵，左右摆弄产品，让它们看起来更像样。”Erick Haskell说。而所有的这些都将被记录在案，成为定时提交的报告。除此之外，阿迪达斯也有零售业惯用的“神秘顾客”，在店员不知情的情况下，检测门店的服务质量。
“当前，我们确实有太多的同时‘优先’的选项，所以不同部门之间必须以更为密切的关系进行合作，协调生意的各个部分。”Erick告诉记者。
