美国7-11便利职能外包 该脱手时就脱手

7-11的CEO凯斯进行了一系列商业评估以致力于收缩运营、重建竞争优势和剥离非核心业务。7-11的核心业务是商务技巧，包括定价、定位、汽油促销、即食食品和客户汽车小配件。但是CEO凯斯发现7-11总是在进行垂直化整合，几乎控制了它的商业链上的所有东西。

　　7-11自己运营配送体系，递送自己的汽油，自己造糖果和冰激凌，它甚至自己养奶牛挤奶自卖。经理们总是要做除了商业外的很多东西，例如店面秩序维持、信用卡处理、薪水管理、IT系统管理等。

　　寻找优秀的外部合作者

　　凯斯开始施行外包战略，努力发现优秀的外部合作者。随着战略的推进，公司放弃了很多业务方面的直接运营权，包括人力资源、财务、IT管理、物流、配送、产品开发和包装。

　　对于像福利管理和应付账户管理这样的日常职能，7-11挑选了能一贯履行成本节约、质量达标的外包商来完成。而汽油零售是很多7-11店的主要收入来源，所以尽管7-11将汽油配送业务外包给了Citgo，公司仍保持对汽油定价和促销的控制权。

　　7-11还密切关注与快餐食品供应商之间的关系，因为快餐食品是便利店最主要的食品之一。通过允许Frito-Lay直接向各个便利店配送商品，7-11充分利用了对方的仓储和传输系统。

　　但和很多其它便利店的做法不同的是，7-11不允许Frito-Lay决定订货数量、货架摆放等关键问题，而是在对当地广大消费者购买习惯充分分析的基础上，自己做决策，并且每个店有所不同。

　　7-11还采用创新职能合作者来倡导全新职能。例如，它意识到只有成为能一次获得多种产品和服务的一站式商店，它才能更好地超越竞争者。所以，它又在店内设立多用途的亭子，美国运通提供ATM服务，西联公司处理汇款，CashWorks进行支票-现金转换，而EDS融合这些功能在多用途亭子中的实现。同样在这里，7-11控制了数据，也就是顾客怎样使用亭子的数据。

　　外包战略改变了7-11

　　7-11的外包战略改变了公司。公司集中精力于战略性、至关重要的职能上，比如店内销售规划、定价、下订单和客户数据分析，公司减少了资本资产和日常管理费用，构造了流线型组织，组织结构更加扁平化，管理级别从12个减少到6个。

　　如今，7-11比所有竞争者做得都好。过去两年，它掌握了产业至关重要的数据，同一家店的商品增长率几乎是行业平均水平的两倍，每位员工所创的利润是行业平均数的2.5倍，存货周转率比行业平均速度快72%。过去5年，7-11的股票增值超过了所有对手，包括GeneralStores、thePantry和Uni-Mart.。
　　（消息来源：每日经济新闻 作者：高山）