时隔5年，柒—拾壹(北京)商业有限公司于日前再次曝出北京7-11开放加盟的消息，不过这一次，该消息千真万确。
7-11在海外一直是以加盟店方式开拓市场，在中国除了华南区已经开放加盟以外，在北京、上海均未放开加盟。虽然早在2006年7-11就对外宣称在中国市场启动特许加盟业务，但一直未付诸实践。
这一消息无疑会给竞争者带来不小的震动。虽然津工、美宜佳、WOWO便利等均表示跟7-11已形成差异化，但虎鳄之侧岂能安睡？
如果看一下7-11在北京的销售数据，本土企业就知道为什么会头大。“平均年销售额600万元，来客数42万人次，平均毛利率32％。”柒—拾壹(北京)商业有限公司总经理内田慎治亲口报出了这串数字。
同样，进入上海仅两年的7-11，门店数量已突破100家，日销售额是全家的2倍，是罗森的2.5倍，是当地本土便利店的3倍。统一超商股份有限公司副总裁苏嘉麒看起来底气十足。
这样的底气从何而来？
统一超商总经理徐重仁讲过一个故事，他的朋友想去国外看望自己留学的孩子，问顺便带些什么东西过去，结果小孩的回答居然是“能不能把台湾的7-11带过来？”
从这样的回答中，可见7-11在台湾地区的影响力。如今，这个风靡全球的便利店开始在中国大陆发力，让本土的、台资的、港资的便利店无不感到危机逼近。
偏执的“慢”决策
尽管7-11已经遍布24个国家，也积累了丰富的经验，但是对每一个分市场，他们都会像对待新市场一样去研究。
7年前，7-11刚进入北京市场时，销售数据差强人意，在此后很长时间里，业界并不看好其发展。
但7-11仍然在执著地坚持着自己的“路子”。
在北京市场，7-11的门店主要集中在朝阳区和海淀区。“因为店铺多，规模小，所以在一个比较密集的地区高密度开店，可以降低物流成本，提高物流配送效率。”内田慎治一直在谨守着这一策略。
要求高了，行动就慢了。苏嘉麒认为，谨慎选址和布局，对店铺的销售额会产生很重要的影响。
当然，在北京，7-11“固守”的两个区都是消费较为高端的区域。7-11还有一个让对手望而却步的竞争力：只要它看上的店址，租金多贵也敢进驻，而且基本能实现赢利。
在零售业专家胡春才看来，这种厚积薄发的心态让7-11对每一个市场都吃得比较透、把握得比较准，这就像滚雪球一样，只有当雪球的每一层都很实、都没有丝毫空隙时，才能保证雪球越滚越大。“做零售没有什么捷径可走，比拼的就是能笑到最后的‘脚力’。”
尽管7-11在中国发展不均，北京、上海、深圳等地已初具规模，成都、天津等地尚未深度开发，而且各地授权也不一样，但7-11各地的负责人在决策方面表现出了惊人的一致性——慢决策。
因为在决策阶段多投入一些资源、多花一些时间，可以大大减少在执行阶段和执行后的悔改阶段所产生的无效浪费。“发生在决策阶段的1元损失，如果到执行阶段来纠偏的话可能会需要7元，而到了执行完毕再纠正，可能就需要花费21元了。”一位开发经理如是说。
与消费者的需求竞争
本土的许多便利店已经把7-11当做学习的对象，但学习者往往只学技术、品类等看得见的东西，其细节和服务往往被忽视。
河北国大连锁商业有限公司总经理于树中很早就开始关注7-11，他对7-11经营者们做事的方式方法和对细节管理的关注大加赞赏，“他们强调做任何事都要坚持品质到位，凡事彻底、把平凡做到最不平凡、精细化管理。”
而这些理念已经成为统一超商员工经常挂在嘴边的信条，并潜移默化到了他们的日常工作中。
“7-11更看重服务而不是数量，我们不与同业竞争，而是与消费者的需求竞争。” 在记者的采访中，7-11多位负责人都重复着这样的话。例如，在北京7-11的经营原则中就有这样一条：将店铺打扫干净，保持清洁卫生。
说起来容易做起来难。“我们之所以能坚持下来，因为我们会时刻站在顾客的角度看这些问题，如果一味用各种理由来为自己做解释，顾客就不会买账，因为这些跟他们无关。”站在顾客的角度防患于未然，这是7-11的成功秘诀之一。
7-11的便当开发也细致到惊人的地步。便当必须是可微波的、要在18℃恒温条件下生产配送，原料要开发，包装材料厂商也要开发，要不断变化，否则无法带给客户新鲜感。米、肉、菜各种原料的来源也会严格把控。7-11要求一个便当价值链的每一个环节都要坚持品质到位。
一个被业界传为美谈的例子是，有一年台湾7-11的一批员工前往日本出差，在日本7-11买了炸猪排便当，结果发现比台湾的好吃很多，仔细研究后发现，原来日本的炸猪排便当会在肉和饭之间隔一张玻璃纸，避免饭里面的水份渗透到肉里，导致炸猪排的裹粉变软，变软就不好吃了。这种对细节的关注正是决定胜负的关键。有人戏称，7-11不只是在开发一个便当，而是在开发一个产业。这或许也是7-11的便当能产生可观利润的原因。
高品质卖火便当
当中国本土便利店在研究7-11模式的时候，7-11却在忙着研究中国食谱、各地美食和饮食习惯。
“你必须为中国内地消费者的生活方式和口味开发一种商业模式。”内田慎治说道，与日本和中国台湾相对较小的同质化市场不同的是，中国内地是个巨大的市场，各个城市消费者的口味和购物模式千差万别。把在日本采用的商业模式原封不动带到中国内地来的方式是行不通的。
对各地口味进行一番开发后，7-11的过人之处也逐渐显现。
以北京为例，据内田慎治介绍，“现在商品销售里52％以上都是由快餐商品贡献的，毛利更是占到近60％。”这是7-11在全球开展业务时的一个很重要的经营方针——开发自己能够定价的快餐商品。好炖，也就是关东煮，经过7-11多年的培育，在北京的店铺里，平均一家店每天卖到1000多个。
其实2004年7-11刚进入北京时，对快餐商品还一无所知。看到上海许多便利店内有关东煮之类的快餐， 7-11开始观察和分析，然后在北京开发了口味不同的自有商品。里面有很多蔬菜食材，非常受女性欢迎。北京海淀区魏公村店的员工说，“购买关东煮的女性消费者占了45%以上，它已经成为7-11从早到晚的代表性商品。”
而7-11的杀手级服务则是以盒饭为主的中晚餐解决方案。为了解决顾客尤其是上班一族的吃饭问题，7-11在便利店里设置了加工间，即使销售高峰时段也可以为顾客现炒现做。
为了保障饭菜的质量和成品速度，7-11设置了一套严格的加工系统。先由中心工厂进行统一粗加工，然后制成包装好的半成品，包括油、盐、酱醋包装等，再配送到门店。门店厨师只需在加工点按标准制作就可以了。这样也保证了饭菜口味的一致性。不过，胡春才认为，“盒饭还大有文章可做，即便现在的7-11也还有很大的潜力可挖。”
