不知从何时开始上海市客流量较大的地铁站、轻轨站旁开出了一家家名为“一伍一拾”的超市，店面统一以绿色作为主色调，印有手掌LOGO标志，面积大多在150—200平方米，主要销售各种造型新颖有趣的家居用品、装饰品，价格也相对具有亲和力。
此前开设类似专业超市的多为外资、港台品牌。但“一伍一拾”的背后却是福建企业冠福家用，主业制造日用陶瓷产品。那么冠福家用为何涉足商业零售？未来在这一领域又有哪些设想？本报记者就此专访了冠福家用的董事长林文昌等高管。
记者：冠福家用是如何想到从制造商转型为渠道商和零售商的呢？
冠福家用：从有冠福家用这个名字开始，即已经确定了“家用品分销”是公司的主营方向之一。在绝大部分陶瓷厂商均放弃了内销阵地而转投宾馆酒店配套和外贸出口市场。冠福家用却认为，“百货”是实现日用瓷套系化、品牌化的最佳渠道，紧抓居民收入增长及对生活舒适度要求不断提升所带来的巨大且持续增长的购买力，推进陶瓷“分销”业务的建设。冠福家用从而成为国内最早建设自有内销渠道的日用陶瓷生产商之一，建立了一套属于自己的名为“五天分销”的分销系统。该体系除承载冠福家用自产日用瓷的全国销售业务外，又开始了更深层次的业态升级和模式转换。
针对以超市和卖场为主的全国各地零售业态，通过自建或授权经营的方式，“五天分销”实现了初步的全国型分销网络的雏形；通过与玻璃制品品牌“弓箭玻璃”的合作，也突破了陶瓷用品的单一品类，提升了分销业务产品组合的合理性，这些都为之后的转型奠定了良好的基础。
另外，我们很早就意识到超市和仓储式卖场将成为替代百货业态的更“亲民”、更具备扩张潜力的零售业态。我们很早就着力研究日本“百元店”、美国“一元店”和中国的“五元店”业态。另一方面却十分清楚零售业态是一个具有高度风险并需要巨额资本投入的领域。在做不到“差异化”定位的业务模型前，我们是远离“建店”这种高度考验细节管理、商品体系和资本承受力的“游戏”。在耐心等待和不懈探索、尝试后，最终才有了今天的“一伍一拾”。
记者：目前 “一伍一拾”发展速度很快，在选址、门店形态、物流等方面有怎么样的考量？
冠福家用：就市场覆盖范围而言，目前“一伍一拾”已经成功进入了华东、华北、东北、华中、华南和西南市场。就集中度而言，门店密度最高的还是在华东地区。
在门店选址上，我们尽量选择区域中心或中心城市（如直辖市、省会城市、计划单列市和经济发达城市）的交通枢纽区域（主要为地铁站商圈）、商业步行街区域及传统的核心商圈及成熟的居住板块内。在门店形态上，除公司原先一直采用的街店开发方式，今年我们还在尝试采用与K/A（连锁零售渠道）进行战略合作的方式，开发店中店这一新的终端形态。
随着“一伍一拾”的核心市场逐步形成和经济规模的逐步达成，目前“一伍一拾”正逐步自行建立全国主仓系统，配合现有的周转仓体系，以实现物流综合效率的提升和综合成本的削减。
记者：除了目前的家用、酒店用品渠道外，冠福家用是否还关注其他产品的零售？您认为哪些细分市场未来有较大的挖掘潜力？
冠福家用：冠福家用基本对渠道业态的所有模式均保持着连续的分析和跟踪，因此我们确实还在关注其他产品的零售。冠福家用目前主要还是在关注与“一伍一拾”门店面积相差较大，但也是通过特殊的产品和服务来满足消费者需求的新业态，诸如具有明显特点的无店铺零售模式。
