“什么时候？”这是新任星巴克中国区总裁王静瑛（Belinda Wong）于今年早些时候收到美国总部任命时的第一反应。王静瑛时任星巴克香港地区任负责人。收到这一通知，她兴奋难抑，迫不及待地盼望早日走马上任。
今年8月，王静瑛正式履新，同时展开的是星巴克全球架构大调整：原来的美国本土市场与国际市场两部分延伸为中国和亚太、美洲以及欧洲、中东及非洲三大区域。作为全球规模最大的咖啡连锁公司，此番调整自是必然。原大中华区董事长王金龙被任命为亚太区总裁，主管日本、香港、台湾等中国以外的亚太市场，而王静瑛则开始统领最具增长潜力、被全球CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）视为除美国外“第二大本土市场”的中国市场。
“这是个非常好的机会，可以在这个时机加入，统领这支队伍快速发展，真正加速开拓这一市场。”10月底，在接受专访时，王静瑛说。
王静瑛说得没错，此时接盘星巴克中国，堪称好运气：在中国市场耕植12年后，作为最先进入中国的咖啡连锁公司，星巴克开始收获先期市场培育的硕果，中国消费者对咖啡的热情被空前激发，其中暗藏着向西方生活方式靠拢的愿望。目前，中国咖啡消费年增长率为15％左右，据统计，10年之内，中国咖啡消费市场将可能达到1万亿元。这类数据有助于王静瑛稳获高速增长业绩。星巴克早前宣布，到2015年，在中国的门店数将达到1500家，较现在增长三倍。
但与这番好运气并存的，是快速扩张带来的诸多挑战。来自英国的Costa、香港品牌太平洋咖啡只是众多挑战者中的先遣队，与此同时，自身发展的天花板也在困扰星巴克：如何持续保有品牌新鲜感；如何平(博客)衡增长速度与质量；员工和管理层的流失??这些彼此纠结、互为制衡的问题铺就了高速增长的必经之路。
王静瑛也深知这些挑战的存在。“现在这个雄心勃勃的发展计划中，我们最大的挑战就是在迅速扩张的同时，持续维护我们的品牌和价值观。”王静瑛告诉本刊：“但我希望我们可以继续信守我们对这个市场的承诺，提供更多的本土创新，满足中国消费者对于更独特的食品口感以及更佳生活方式的需?求。”
关键是，如何做到？
疾走的“灵魂”
的确，本土创新已然是王静瑛工作议程上的重点。就在王接受本刊专访的北京丰联广场店内，颇引人注目的两座兵马俑就来自不久之前的门店重新设计。“我们要创造一种真实的、和本土关联更大的星巴克体验，这将是接下来我们要推进的重点。”王静瑛说。
为此，星巴克颇花费了一番心思与功夫。除了翻新现有门店，增加更多如云南插画、兵马俑这样颇具民族色彩的元素之外，王的目标更着眼于每一家新店都有其独特之处。“未来4年中，我们不是简单地开出重复的1000家门店，而是每次全新开始，一共1000次。”
不过，这种努力的背后，也有环境所迫的因素。
无论是Costa、太平洋咖啡，还是雨后春笋般诞生的各式民间咖啡店，都以新鲜面孔吸引着品牌忠实度并不高的中国消费者。“星巴克面临着品牌进入时间久，如何持续保持品牌新鲜度的问题。”一位星巴克竞争品牌的人士告诉本刊。那些新颖的店面设计和摆设，连同今年4月在中国上市的免煮咖啡VIA，以及今后将推出的一系列新产品，都是星巴克不断刺激中国消费者视觉和味蕾的新尝试。
硬币的另一面是，得益于过去十多年在中国辛勤栽培咖啡文化，“星巴克”已成为咖啡产品先入为主的强势品牌，其代表新鲜生活方式的品牌形象深入人心，这让星巴克成为很多地方政府、地产开发商的优选。“对于咖啡品牌来说，最大问题是如何拿到大小、地段合适的店面，尤其是地段好的，需求已经远远大于供应，这是最大挑战。”Costa亚太区总裁施瑞修(Russell Stocker)告诉《环球企业家》。但星巴克在此方面的阻碍相对较小，“你很难想象有多少消费者希望我们去他们所在城市开店！”王静瑛?说。
充分利用现有优势，甩开与竞争对手的差距，继续领跑市场，星巴克势在必行。最艰巨的任务也由此来了：是否有足够的人才来支撑庞大的开店计划？一位星巴克高层对本刊表示，事实上，与创新型的门店装修设计相比，人员能否跟上，才是当下核心问题。要知道，创始人霍华德·舒尔茨就曾经为星巴克一落千丈的服务质量焦头烂额，并由此掀起一场“灵魂之战”。（详情请于Gemag.com.cn查阅《星巴克的灵魂之战》一文）“如果你新开1000家门店，能否保证这1000家门店店长的水平一致？门店的服务水平一致？”一位星巴克前门店店长对本刊表示。
这位前员工不讳言地指出，跟以前相比，现在的门店员工已经很难体会到“在星巴克工作”的自豪感。星巴克员工福利颇好，但整个餐饮业员工薪资偏低，星巴克也不例外。据称，店员月薪约为2000元人民币，在目前的经济环境下，员工离职率升高。“等变成一个好的服务员之后，就可能转去别的行业了。”
除此之外，这些年，文化价值观也未顺畅地薪尽火传。上述前员工透露，各级管理层都被要求在一年甚至更短期内交出一份漂亮的业绩，这比虚拟的“员工自豪感”更显而易见；而且，管理层流失率的上升，也阻碍了公司文化的延续：新来的管理者很难迅速谙熟星巴克价值观。“在星巴克，是文化先感染管理层，管理层感染店长，店长再感染员工。但是一直更换管理层，对于美国总部的意图的理解，传递到门店员工那里，就不一定能忠于原味。”
“我们的伙伴是星巴克体验中的灵魂。”作为一名在公司工作了12年的星巴克老员工，王静瑛非常清楚这点。正因此，星巴克将门店员工称为“伙伴”。的确，星巴克本质上仍是一家提供服务的零售公司，而所有服务的提供者，正是那些站在柜台后的一线员工们。他们的言行是对星巴克文化的最佳诠释。
因此，能否在高速运转中将员工培训踏实地夯实下来，成为王静瑛近期最大压力。据悉，为了让门店员工对最原始的星巴克文化有所体会，今年，星巴克在希尔顿饭店内盖了一家模拟的首家星巴克门店，让所有门店店长来此感受。
“你喝到的每杯咖啡，做咖啡的机器，每一样背后都包含着培训，”王静瑛对本刊说：“培训员工，让他们自信地谈论咖啡，我们永远会这么做。”
