竞争力已经成为当今连锁超市市场竞争成败的关键因素，更是连锁超市能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。本土连锁超市与外资超市的竞争表现为激烈的市场竞争，但实质上是竞争力的较量。本土连锁超市要在国内同行的竞争和外资洋超市的冲击中求得生存和发展，就必须不断提升自身的竞争力，为核心竞争力的形成打下坚实的基础。
“不可否认，与洋超市相比，我国民族零售企业还有着相当的差距。零售业的经营对本土资源的依赖性明显，比如商品采购主要在本地完成。在现阶段，由于国外零售企业的国际采购网络还受中国贸易壁垒限制，在很长时间内难以发挥优势；再加上入世前政府对民族零售业的保护措施为我国企业赢得了一些时间，因此，只要我们充分利用现有的政策优势和资源优势，扬长避短，民族零售企业的未来将是光明的。”业内人士告诉《中国联合商报》记者。
本土超市与洋超市差距还很大
由于历史原因和中国国情，沃尔玛的成功之道并不完全适用于中国，一些经验我国企业根本做不到。本土连锁超市在管理规范化、管理信息系统、采购、价格等方面还存在不少的硬伤。
具体来看，本土超市在管理规范化、标准化方面与国际连锁超市的差距较大。在我国企业往往制定了很好的制度，但执行乏力，各级人员在贯彻总部的指令时往往各行其是，规章制度的贯彻力度不够，既耽误了时间，又影响了执行效果。而管理信息系统不如外国企业。很多事情都需要人工管理，导致管理成本偏高，影响了利润率。在采购方面，我们对商品的认识不如洋超市深，价格控制、新品上货没有连贯性。在价格形象的建立方面较薄弱，价格形象有待进一步的树立。
不过，在长期的探索与发展的过程中，本土连锁超市的发展在国内发展势头日益强盛。12月11日，被称为中国成长企业发展态势“晴雨表”和发现“最具投资价值企业”新星榜的“2011年中国企业成长百强榜”在北京正式揭晓。其中，本土连锁超市金润万家就以2008~2010年度243.09%综合增长率位列百强第三十六名，成为零售连锁行业排名最高的企业。
本土超市需利用好区域优势
正所谓成功在于定位。在众多零售企业争相在一线城市发展遇阻，转而发力三四线城市之际，金润万家却率先将发展目标定位在了县城和乡镇，通过短短几年的铺陈，已于2010年9月被列为安徽省19家重点商贸流通企业之一和实施农村现代流通体系建设试点企业。从2002年6月成立至今，企业的销售额平均每年以50%的速度递增。
“为了保证企业的持续发展，金润万家引进了零售业先进的管理模式，并结合本土特色，融合多种健康向上的企业文化，制定科学严谨的管理制度，降低人力成本，创造最大的效益。”安徽省金润万家超市有限公司总经理华云告诉《中国联合商报》记者。
秉承“内涵挖掘、外延扩张”的发展战略，安徽省金润万家超市有限公司董事长陈爱和表示，企业立足于国内县级市场发展的方向，根据公司“2011—2015五年发展规划”目标，销售由目前的5.96亿元至2015年达到30个亿。
专家表示，金润万家的发展案例表明，本土超市要想在竞争中求生存、求发展，应定位于本地居民，走区域性规模化连锁发展道路。我国零售业单位规模小，跳跃发展供应链又跟不上，但是零售企业一般对本区域熟悉，人力资源、供应链等都没有问题，在本区域内一定要形成对外资零售业有较大的优势。
此外，注重业态创新，创办真正的大型综合超市。本土超市价格带要宽，商品线要深，与洋超市错位经营，在传统百货上要形成明显优势。在当今零售业的微利时代，食品等商品已没有什么利润可言，传统百货加价高，是超市的利润来源，也是本土超市可以和洋超市抗争的地方。
